La sorprendente verdad sobre qué nos motiva (Drive) de Daniel Pink
Episodio 320
¿Te has preguntado alguna vez qué es lo que impulsa nuestras acciones y decisiones?
Ese es el tema principal del programa de este mes, donde aprenderás qué es aquello que nos estimula a hacer lo que hacemos a mano del libro «La sorprendente verdad sobre qué nos motiva» (Drive) de Daniel Pink.
Valoración Quique: ★★★★
Valoración Jeroen: ★★★★
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Índice de la reseña
(00:41) ¿Qué vas a encontrar en este libro?
(03:33) Más allá de la biología: La complejidad del comportamiento humano
(09:58) La Motivación 2.0 es ineficaz en el mundo complejo actual
(13:56) Entre el comportamiento Tipo X y el comportamiento Tipo I, el Tipo I es más deseable
(16:35) Cuanto mayor sea la autonomía que tengamos sobre nuestro trabajo, más productivos seremos en él
(20:56) La maestría en el trabajo que realizamos surge de un estado de flujo
(23:17) Nuestras vidas, ya sea como corporaciones o como individuos, carecen de significado sin un propósito
(25:56) Hábitos sencillos para un estilo de vida Tipo I
(30:51) Impulsa el comportamiento Tipo I en el trabajo con pausas
(33:15) Compensación: hazlo bien y sigue adelante
(35:36) Enfoque colaborativo entre padres y maestros para niños Tipo I
(40:34) Resumen de los puntos clave
(42:07) Estilo y valoración
(45:15) El siguiente libro
(46:21) ¡Nos escuchamos muy pronto!
Recursos mencionados
La sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel Pink | Amazon
A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future de Daniel Pink | Amazon
Vender es humano: La sorprendente verdad sobre cómo convencer a los demás de Daniel Pink | Amazon
¿Cuándo?: La ciencia de encontrar el momento preciso de Daniel Pink | Amazon
The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior de Edward Deci y Richard Ryan | Psychological Inquiry
Reseña 28 | Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman | KENSO Círculo
Reseña 16 | Las trampas del deseo de Dan Ariely | KENSO Círculo
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Formación para empresas | KENSO
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Aviso: el transcriptor a veces no nos entiende, pero vosotros seguro que sí.
Disculpa, si lees algún error en la transcripción.Jeroen: ¿Te has preguntado alguna vez qué es lo que impulsa nuestras acciones y decisiones? Pues ese es el tema principal del programa de este mes, donde aprenderás qué es aquello que nos estimula a hacer lo que hacemos a mano del libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva o drive de Daniel Pink.
Quique: Bienvenidos a un nuevo episodio de KENSO Círculo, el podcast donde descubrirás los libros para vivir la efectividad para ser más feliz. Soy Quique Gonzalo, aprendiz en preguntarme por qué hago lo que hago.
Jeroen: Y yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en tener mi propósito en mente.
¿Qué vas a encontrar en este libro?
Quique: Pues hoy vamos de la mano del señor Daniel Pink a hablar de la motivación. Y Daniel Pink, yo creo que podemos decir sin ningún pudor, que es probablemente uno de los autores de desarrollo más conocido, conferenciante y muy famoso por sus capacidades innovadoras respecto a las ideas en cuanto a temas laborales, de trabajo, de negocio y del comportamiento humano. Y hay que ver, porque estamos hablando de una persona que no es un cualquiera, estamos hablando de una persona que estuvo ayudando al propio Al Gore a desarrollar, el vicepresidente de Al Gore en la década de los 90, vicepresidente de Bill Clinton, a redactar sus discursos. Eso sí, después de un tiempo, decidió que había llegado el momento de cambiar su carrera hacia ser autor de libros, hacia el periodismo, y es el autor de varios bestsellers, entre los que se incluyen A Whole New Mind, Drive, To Sell Is Human y When. De hecho, When lo tengo por aquí, tengo varios libros. Y su trabajo se centra en utilizar la ciencia del comportamiento para entender cómo podemos trabajar de manera más efectiva y satisfactoria. Yo creo que la obra de Daniel Pink ha tenido un impacto importante en cómo las empresas y los individuos comprenden el trabajo, la motivación y la eficacia personal. Tiene un enfoque, vamos a verlo, científico, al mismo tiempo que muy accesible. De hecho, ha conseguido que sus ideas sean populares tanto en el mundo académico como en el mundo empresarial. Así que, de momento tenemos a un gran autor varios bestsellers a sus espaldas. ¿Y qué nos encontramos en Drive, Jeroen?
Jeroen: Pues vamos a hablar de la teoría de autodeterminación, que básicamente es, pues yo creo que es la gran capacidad de Daniel Pink, que coge un concepto de ciencia y la explica de tal forma, porque tal como él en casi todos sus libros menciona, que hay una brecha enorme entre lo que la ciencia sabe y lo que nosotros aplicamos en las empresas y en nuestra vida. Todavía vamos un poco atrasados a los últimos conocimientos y su misión con este libro es hacer conocer al mundo esta teoría de la autodeterminación que básicamente es una teoría que explica un poco que nos motiva y que hace que estamos motivados para algunas tareas y como podemos automotivarnos y como podemos motivar a los demás. Y resulta que desde hace mucho tiempo la ciencia ya sabe que las técnicas que se utilizan en muchas de las empresas para motivar a los empleados, pues ya son obsoletos, completamente. Y por eso yo creo que es un libro muy necesario.
Más allá de la biología: La complejidad del comportamiento humano
Quique: Desde luego, porque vamos a hacer una cosa. Vamos a irnos a nuestros orígenes, vamos a irnos a la Tierra como especie. Esa necesidad de sobrevivir que ha impulsado durante millones de años nuestro comportamiento. Durante una gran cantidad de la historia universal hemos recolectado alimentos, hemos cazado animales y hemos corrido en busca de refugio cuando percibíamos que algún peligro amenazaba nuestra vida. ¿Todo debido a qué? Debido a este impulso biológico primario. Y esta fue la era de la motivación 1.0 para la raza humana. Y funcionó durante tiempo, durante muchísimo tiempo, hasta que nuestra sociedad se dio cuenta que iba a sobrevivir, que los hijos de los hijos de los hijos de los hijos… multiplicado por 100.000, sobrevivían, y entonces la sociedad, ¿qué es lo que hizo? Se convirtió en un ente más complejo.
Jeroen: Efectivamente. Y este impulso biológico, la motivación 1.0, como el Daniel llama, que todavía estaba presente, pero estaba limitado por estas reglas y regulaciones de la sociedad. Y por tanto, de esta manera, si la persona A no terminaba agregando la comida destinada al señor B o a su familia, pues tenemos un problema y así la necesidad de buscar recompensas de la sociedad y evitar sus castigos también, que es lo que se convierte en el impulso de nuestro comportamiento. Esta es la motivación 2.0 de recompensas y castigos. donde la motivación 1.0 aseguró nuestra supervivencia en la naturaleza y evolucionamos para vivir en comunidades viables y autosuficientes, la motivación 2.0 nos lleva a un progreso económico sin precedentes, impulsado por innovaciones como la revolución industrial y la gestión científica.
Quique: Y esto es muy interesante porque, fijaos, si hablamos de la motivación 1.0 hasta la revolución industrial y toda esta parte de gestión científica, podríamos decir que si esto fuera un calendario anual, la motivación 1.0 ha estado presente 364 días del año. y solamente la motivación 2.0 ha estado presente el último día del año. Pero es muy importante entender que esta motivación 2.0 es, yo creo que muy comprensible, porque es importante la capacidad que tengamos de rastrear y de imponer. Pero como muestra la crisis de las punto.com y las crisis de las hipotecas a principios del siglo XXI, ¿no? Porque, ¿qué sucedió entonces? Sucedió que la complejidad de nuestra sociedad está superándola por tres razones. Primero, el código abierto, que es la forma en la que ahora organizamos lo que hacemos. Ejemplos a tu alrededor, todos los que quieras. Yo recuerdo cuando empecé con Wikipedia, cientos de millones de usuarios. O Firefox, 350 millones de usuarios. Linux, alimentado uno de cada cuatro servidores comparativos. O simplemente Apache. ¿Dónde queda Apache? alimentando el 52% de todos los servidores corporativos. Eso es la primera de las razones que hace que estemos superando esta motivación.
Jeroen: Sí, y después el otro cambio es que somos más irracionales de lo que pensamos. Solíamos pensar, como agentes económicos, que los humanos tomamos decisiones racionales simplemente queriendo maximizar la riqueza. Queremos siempre tener más. Y este, obviamente, ya cambió en el año 2002 la Consejería de Premio Nobel de Economía por Daniel Kahneman, el escritor del libro que hemos reseñado también, pensar rápido o pensar despacio, que es este psicólogo que ha demostrado que no tomamos siempre decisiones de maximización de riqueza y no tan lógicas cada vez que actuamos como agentes económicos. Somos más irracionales. También hemos reseñado el libro de Dan Raleigh, Predictably Irrational, ¿no? Previsiblemente Irracionales. Y por eso, aunque la motivación 2.0 parece muy lógica, pues resulta que nosotros humanos no siempre seguimos la lógica.
Quique: No, no, no, no. Porque en tercer lugar se halla heurísticamente, es decir, cuando hablamos de buscar, como decían, de hallar, de inventar, como decían los antiguos griegos, es ¿cómo hacemos ahora lo que hacemos? y es que el trabajo se ha vuelto más complejo. Ahora hay más trabajos que son heurísticos o creativos que algorítmicos o rutinarios. Es decir, hemos dejado, por así decirlo, las factorías. Hemos dejado de trabajar en cadena para hacer algo que es mucho más abierto. ¿Y cómo resultado? ¿Qué es lo que sucede? Que nuestro trabajo se ha vuelto algo mucho más interesante y autodirigido. Autodirigido en la medida en la que la presentación que yo haría para un cliente puede ser diferente completamente a la que hiciera Jeroen.
La Motivación 2.0 es ineficaz en el mundo complejo actual
Y esa es la parte en la que tenemos esa capacidad de autodirección. Y la motivación 2.0 funcionaba muy bien para el trabajo rutinario, pero este tipo de trabajo tan creativo no se ve beneficiado en absoluto. Ese trabajo más heurístico, más creativo, ese trabajo más innovador, requiere otro tipo de impulso. Un tercer impulso al que el profesor de psicología Harry Harlow llamó motivación intrínseca. Es la necesidad de realizar trabajo creativo simplemente por la satisfacción intelectual que se obtiene al hacerlo. Y en este contexto, las recompensas y castigos de la motivación 2.0, que fue el último día de los 364 días, se vuelve totalmente irrelevante. Así que vamos a explorar la motivación 3.0. Y la motivación 3.0, si antes hablábamos que la motivación 1.0 duró 364 días, que la motivación 2.0 duró 23 horas del último día, pues la motivación 3.0 simplemente lleva con nosotros la última hora de toda nuestra existencia. Y algunas empresas todavía no han llegado. Ni han llegado.
Jeroen: Claro, donde en la motivación 2.0 hablamos de recompensar o castigar una actividad para tener más o menos de ella, respectivamente. más de una actividad o más de un comportamiento, pues voy a recompensar este comportamiento. Y si quiero menos, voy a castigarlo. Esta es la motivación 2.0. Voy a dar un bonus, voy a marcar reglas, multas, etc. Esto es como siempre hemos motivado. Claro, en el mundo de motivación 3.0, esta es la recompensa de castigas. a veces provocan cosas extrañas. Lo contrario de cada intención es lo que se roba alcanzable. La motivación disminuye, la creatividad se reduce, y los comportamientos negativos como el egoísmo, el fraude, la adicción y el pensamiento míope aumentan. Es muy curioso, ¿no? Porque según la motivación 2.0, los salarios deberían ser incentivos para trabajar duro. En el mundo de motivos en 3.0, cuando un trabajador, digamos un hombre o mujer, percibe que su salario es insuficiente o inequivocativo, su enfoque estará en la injusticia de la situación y la ansiedad de sus circunstancias y no en su trabajo. Y no tendrá ninguna motivación para hacer este trabajo ni para hacerlo bien.
Quique: Esto es muy interesante porque recuerdo un libro, Jeroen, que muchos de nuestros oyentes habrán leído, Las aventuras de Tom Sawyer, donde Mark Twain Aquí sí que lo escribió.
Jeroen: Sí, sí. Está verificado.
Quique: Decía que el trabajo es lo que tienes que hacer y jugar es lo que eliges hacer. Y esto es muy interesante, sobre todo si lo utilizas en los términos en inglés. Porque play es, por ejemplo, jugar. Pero play también es tocar un instrumento. Entonces, si esto lo llevamos, por ejemplo, a una banda de música. Si yo, por ejemplo, toco por diversión, Es decir, si yo toco la guitarra solo por divertirme, eso es una cosa. Pero si de repente, Jeroen, me pagan por tocar y tengo que ir a dar un concierto una vez cada día, moviéndome por toda España, eso ya es un trabajo. Y probablemente determinadas cosas que hacía por diversión Ahora, al sentirlas como trabajo, ya no las haría, o no las haría de la misma manera. En otras palabras, las recompensas pueden llegar a convertir una tarea interesante en un trabajo no deseado. Y en ese proceso, la capacidad de disminuir la motivación intrínseca requerida para hacerlo y eliminar el rendimiento, la creatividad y el comportamiento ejemplar, es lo que vamos a conocer como el efecto Sawyer. ¿Y qué es el efecto Sawyer de Tom Sawyer, Jeroen?
Jeroen: Tom Sawyer. Pues el efecto Sawyer ocurre por varias razones. Primero, hay estas recompensas que están basadas en condiciones. Si pasa esto, o si haces esto, entonces tendrás esto. El sí, entonces. Estas condiciones nos obligan a renunciar una parte de nuestra autonomía. Y además las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestra enfoca y concentran nuestras mentes, lo cual es útil cuando la tarea en cuestión es algo rítmica o rutinaria, como he visto antes, donde hay un camino claramente definido hacia una solución, pero convierte en un desastre absoluto cuando la tarea es heurística o creativa por naturaleza. No quieres limitar tu enfoque, quieres ampliarlo. Y por tanto, las recompensas basadas en condiciones de sí y entonces restringen nuestro potencial al ignorar los elementos esenciales de la motivación intrínseca, la motivación verdadera, que son tres, que vamos a ver en este libro, que son autonomía, maestría y propósito.
Entre el comportamiento Tipo X y el comportamiento Tipo I, el Tipo I es más deseable
Quique: Así que piensa la próxima vez que le digas a tu pareja o a tu hijo, si haces esto, entonces tendrás esto otro, que lo que estás haciendo es no actuar con la verdadera motivación. Porque entre el comportamiento tipo X y el comportamiento tipo Y, el tipo Y es más deseable. Las recompensas y los castigos de la motivación 2.0 lo que hacen es prosperar con el comportamiento tipo X, que se impulsa por recompensas externas. Es decir, si haces esto, ¿qué sucede? Que esas recompensas externas no buscan la satisfacción inherente de una actividad. Es decir, no están buscando el beneficio propio de realizar la actividad per se. En contraste, el comportamiento tipo I de la motivación 3.0 se guía por deseos intrínsecos y encuentra satisfacción en la actividad en sí misma. Entonces, esto es importante para buscar ese punto interno de la actividad, incluso cuando no sea la actividad que nos gustaría hacer. Y por otro lado, la motivación intrínseca de la motivación 3.0 siempre va a prosperar más en el comportamiento tipo I, influenciado más por deseos intrínsecos que por los extrínsecos. Porque se preocupa menos por las recompensas externas a las que conduce una actividad y más por la satisfacción inherente de la actividad en sí. Si nuestro objetivo colectivo es fortalecernos a nosotros mismos, a nuestras empresas o a la sociedad en la que vivimos, necesitamos hacer esa transición de pensamiento del comportamiento tipo X al comportamiento tipo Y por muchas razones.
Jeroen: ¿Por qué razones, por ejemplo, Jeroen? Pues la persona es motivada intrínsecamente, pues tiende a lograr más a largo plazo que aquellos que buscan recompensas. Y, por tanto, los tipo Y superan a los tipo X a largo plazo. Y el comportamiento de tipo Y también es un recurso renovable. Se basa en los recursos que podemos reponer fácilmente y infligir pocos daños en nosotros, mientras los X son un poco más a corto plazo. Es como un sprint, que nos deja exhaustos y ya no podemos más. Y, por último, hablando de correr, el comportamiento tipo Y mejora la salud general. Un encuentro muy curioso este de tipo X y tipo Y. En lugar de simplemente hablar de motivación extrínseca e intrínseca, Hay un capítulo en el que Daniel Pinker explica esto de las grandes teorías tienen tipo A o tipo B, o las grandes teorías tipo sistema 1 o sistema 2. Y simplemente ha expresado su deseo de tener un tipo con un letra y un tipo con otra letra. París sale tipo Y y tipo X. Simplemente por su deseo de, bueno, pues yo también quiero entrar en este mundo de las grandes teorías que tienen tipos con una letra.
Cuanto mayor sea la autonomía que tengamos sobre nuestro trabajo, más productivos seremos en él
Quique: Pues vamos a ver lo que hablaba Jeroen justo en el punto anterior, y era entender la verdadera motivación intrínseca que se basaba en la autonomía, en la maestría y en el propósito. Y si ya sabemos que tenemos que ser tipo I, pues vamos a hablar de la autonomía. Vamos a ser tipo I con autonomía. Porque cuanto mayor sea la autonomía que tengas sobre tu trabajo, más efectivos seremos en él. El futuro del trabajo, y lo estamos viendo cada vez más, es encaminado hacia la autodirección, donde las personas pueden realizar sus tareas según sus propios términos. Esto ocurre en un ROWE. ROWE es el acrónimo que utiliza para hablar de entorno de trabajo basado únicamente en resultados. En un ROWE no hay horarios. Nadie necesita estar presente para realizar el trabajo. Solo hay trabajo por hacer y los resultados entregados en plazos acordados muestran que el trabajo se ha realizado. De hecho, Jeff Gunter, el CEO de Medius, declaró a su empresa como un ROWE y, según él, la productividad de su fuerza laboral aumentó. Sus empleados sufrieron menos estrés y además Medius ha logrado mucho más que cuando era un entorno de trabajo controlado. Sus empleados son del tipo creativo, es decir, ingenieros de software o hardware o diseñadores de interfaz de usuario y su mejor trabajo se realiza cuando tienen esa capacidad de autonomía. Y algo más, hay una mayor lealtad de los empleados. ¿Por qué? Porque es poco probable que alguien renuncie y renuncie a esa libertad de hacer un gran trabajo, según sus propios términos, simplemente por aumentar 10.000 o 20.000 dólares su salario. Esto es curioso, pero ya nos lo decía Jeroen al principio. Hay veces que buscamos no masquinizar a nivel económico, sino tomar unas decisiones más irracionales. Pero es porque esas decisiones irracionales, y lo vamos a ver después, nos aportan otras cosas, como en este caso, la autonomía. Yo prefiero a lo mejor no ganar esa cantidad de dinero a cambio de tener autonomía. Porque somos, por naturaleza, curiosos, autodirigidos, y esos son rasgos comunes del tipo I, del tipo que busca la motivación intrínseca. Es la naturaleza con la que tú naciste. Y cómo se puede confirmar si tú ves a los niños jugar. ¿Qué sucede? Que a medida que hemos ido creciendo y nos vamos metiendo cada vez más en la rueda de la sociedad, nuestra parte de nuestro estos se ha inclinado más hacia la gestión y ha impregnado nuestras personalidades y lo que ha hecho es que nos volvamos un poco más parte de la rueda, un poco más esa parte más interna de pertenecer a la sociedad. El ethos, que es la forma en el fondo de vivir esos valores, ese espíritu, se ve poco a poco apagado cuando entramos cada vez más en la rueda de la sociedad. Pero si tú quieres no solo sobrevivir, sino ir más allá, que es prosperar en el mundo en el que habitamos a día de hoy, necesitas dejar que tu versión tipo Y vuelva a salir a la superficie. Es necesario que despiertes ese sentido de autonomía que te hace curioso, que te hace autodirigido, que haces que disfrutes de lo que estás haciendo.
Jeroen: Yo creo que es un cambio de paradigma para muchísimas personas, directivos y también padres a veces que piensan que tenemos que controlar a los empleados y controlar a nuestros hijos, ¿no? Porque si los dejamos libres, pues no hacen nada. Y obviamente en una fábrica tal vez funciona así, pero cuando se trata de trabajo creativo y el libro aporta varios ejemplos y estudios, etcétera, y pruebas, que realmente no es así. Tal vez el primer día, efectivamente, si has controlado a tus empleados durante décadas, pues el primer día que tú no estás, pues obviamente no van a hacer nada. Y obviamente tendrás razón en este momento. Pero si das esta libertad de verdad, si dejas realmente la autonomía a estas personas y realmente haces que ellos puedan decidir cómo conseguir los resultados, entonces poco a poco verás que su efectividad va incrementando. Para mí es un gran cambio de paradigma, pero yo creo que todavía tiene que llegar a muchos rincones de nuestro mundo.
Quique: Por supuesto que sí, Jeroen.
La maestría en el trabajo que realizamos surge de un estado de flujo
Jeroen: Vamos al segundo factor. La maestría o el dominio en el trabajo que realizamos surge de un estado de flujo. Flujo también es un término que ya hemos mencionado bastantes veces en este podcast. Porque la maestría o el dominio es el deseo de mejorar en algo que importa. Surge de nuestro compromiso y del flujo, y cosas que solo suceden en entornos de motivación 3.0. porque la búsqueda de la maestría es parte de nuestra motivación intrínseca y es esencial si alguien quiere tener éxito en la economía actual. Los lugares de trabajo actuales carecen de un compromiso y pasan por alto a la maestría. Siempre hay que hacerlo y entras en una función y durante toda tu vida continúas haciendo lo mismo. Este no es lo que motiva. Y esto, se ha calculado que solo en Estados Unidos este resulto es de unos 300.000 millones de dólares en efectividad productividad perdida, según una investigación de Gallup. Y por tanto, las corporaciones logran menos cuando no crean entornos laborables que permitan a sus empleados comprometerse y alcanzar la maestría. Y entonces aquí vemos a nuestro gran amigo Mihaly Csikszentmihalyi, el psicólogo famoso con un nombre que solo se puede copiar y pegar, nunca escribí así. Ellos dicen que son estas experimentos autotélicos que llevan a alguien por el camino a maestría. En una experiencia autotélica la actividad en sí, en su propia recompensa, y el tiempo casi pasa sin autoconciencia, que es en este tipo de actividades donde tú logras este estado de flujo. En un estado de flujo tus objetivos son muy claros, hay una retroalimentación inmediata, que directamente tienes los resultados y ves cómo vas avanzando, Y hay esta relación entre lo que uno tiene que hacer y lo que uno podría hacer se vuelve perfecta. Por donde estás justo, tus capacidades las necesitas todas. La tarea se adapta a tus capacidades. El desafío no es demasiado fácil ni demasiado difícil. Esto es lo que estamos buscando siempre. Y en este momento en que estás fluyendo, cuerpo y mente se estiran de manera que el esfuerzo en sí mismo es la recompensa más deliciosa. Hay enfoque y hay satisfacción, hay autonomía y hay compromiso. Y entonces logras la maestría. ¡Fantástico!
Nuestras vidas, ya sea como corporaciones o como individuos, carecen de significado sin un propósito
Quique: Y si hemos hablado de autonomía, hemos hablado de maestría, vamos a hablar de otro concepto que para nosotros en KENSO es vital, que es el propósito. Y es que es el tercero de los componentes, porque nuestras vidas, ya sea como empresas o como individuos, carecen de un significado sin un propósito. Llega un momento en el que tenemos que enfrentarnos a nuestra mortalidad y hacer preguntas profundas sobre el significado, la importancia y lo que de verdad queremos de la vida, nuestro propósito. Y muchas veces cuando se enfrentan las personas a este momento vital, les parece que es algo duro, es algo difícil, yo siempre digo que es volver a jugar, como hablábamos antes, con tu yo de la infancia. Y a esa persona le resultaría mucho más fácil responder que a tu yo a día de hoy. Y es que el propósito es el tercer elemento del comportamiento tipo I. Ya hemos visto que autonomía, maestría eran los primeros, y el tercero, propósito. Una persona autónoma que se esfuerza por la maestría será muy productiva. pero logrará ser efectiva si lo hace al servicio de una causa. Fijaros, ahí ya introducimos las diferencias que muchas veces hacemos entre productividad y efectividad. Como decía Jeroen, somos buscadores de propósito por naturaleza y según… Es una broma. El propósito proporciona energía y la activación para vivir. El propósito como concepto se acerca cada vez más al centro de la cultura. Porque, por ejemplo, los baby boomers están cumpliendo 60 años y están empezando ahora a reflexionar sobre el significado de sus vidas. Esas dudas que nos aparecen con la crisis de los 40, o cuando nos jubilamos, es la falta de propósito que de repente la vida nos dice, pues yo ahora te suelto aquí, sin paracaídas, y decide tú qué es lo que vas a hacer a partir de ahora. Por eso es tan esencial mantener un propósito. Y es que, además, el trabajo remunerado está disminuyendo, mientras que el trabajo no remunerado está aumentando. Lo que lleva a la idea de que el voluntariado proporciona beneficios únicos que el trabajo remunerado no puede llegar a satisfacer. Y esto lo podemos ver, porque más gente a nuestro alrededor cada vez o se dedica 100% o parte de su tiempo a este tipo de actividades. Y esta tendencia ha llevado a las empresas a centrarse en actividades con mayor significado como se ve, por ejemplo, en el caso de los zapatos de Tom's, que dona un par de zapatos a un niño necesitado por cada par que vende. Así que ya hemos visto que autonomía, maestría y propósitos son esenciales para esta motivación. Así que, Jeroen, ¿qué hábitos nos puedes poner encima de la mesa para saber qué podemos hacer para ser una persona con estilo de vida tipo Y?
Hábitos sencillos para un estilo de vida Tipo I
Jeroen: Porque lo que hemos hablado hasta ahora es un poco el gran pata del libro y después al final hay un serie de anexos, entre otros sujetos para lectura, una lista de gurús sobre este tema y algunos capítulos muy prácticos para llevar a la acción. Y yo creo que estos son los que vamos a revisar. Hábitos sencillos para un estilo de vida tipo 1 es uno de estos capítulos. Y hay diferentes sugerencias que se pueden hacer. Por ejemplo, recomiendo que podamos hacer una prueba de flujo. Simplemente configurar tu ordenador o tu teléfono móvil para que suene 40 veces al litoral durante tu semana laboral. programa esta alarma en momentos auditorios durante la semana, y cada vez que tu dispositivo suena, dejas todo, momento y todo, y registras lo que estabas haciendo, cómo te estás sintiendo en este momento, y si estabas en flujo o no. Entonces, con esto, haces una auditoría, y al final inicias datos y puedes buscar patrones y puedes ver cuáles son las condiciones, cuáles son situaciones, cuáles son momentos en que tú realmente te sientes bien y estás fluyendo.
Quique: Otro ejercicio que puedes hacer es, oye, hazte una gran pregunta, como esta. ¿Cómo describirías tu vida en una sola frase? Y ¿sabes qué? Que la respuesta te va a ayudar a enfocarte en tu propósito. Según Lacron, que resiste a Claire Booth Luce, un gran hombre es una oración. Pues yo creo que una gran mujer es un gran propósito. Así que esta es la importancia del propósito. Abraham Lincoln mantuvo la unidad de Estados Unidos y emancipó a los individuos esclavizados. Franklin Roosevelt sacó a la nación de la Gran Depresión y ganó una guerra mundial. Todo ello porque hay un gran propósito detrás. Piensa en tus referentes. Tus referentes tienen muy claro para qué hacen lo que hacen.
Jeroen: Sí, también puedes hacer una pequeña pregunta. Otra sugerencia. Esta pregunta es mejoré hoy en comparación con ayer y este me ayuda un poco a dar pasos que mejoran poco a poco todos los días hasta alcanzar la maestría. Se lo hemos visto en el libro de James Clear, que dice vale, pues si cada día mejoras un 1 por ciento de aquí a un año, pues has mejorado 37 veces, 37 veces, porque las pequeñas mejoras multiplican
Quique: Y eso es algo muy importante. Y desde ahí puedes también pensar en realizar un sabático Sackmeister. Es decir, una pausa. Pausa tu vida y date, si quieres hacerlo a lo grande, un año sabático de 365 días. Quizá esto te suene especialmente extraño y complejo. Te puedo decir una cosa, y es que en Estados Unidos la gente, antes de dar el salto a la universidad, suelen dedicar un año a hacer toda esta experiencia. Nosotros vamos un poquito a veces como pollo sin cabeza. A lo mejor no puedes dedicar 365 días, pero ¿qué tal si empiezas con una semana? Viaja, visita lugares donde nunca hayas estado, experimenta con nuevos proyectos. Al final, lo que puedes hacer es aprender de tener en tu mano una baraja de cartas con diferentes situaciones, oportunidades, que vayas respondiendo y que te vayan ayudando a salir de las… rutinas mentales. Ponte ahí preguntas, afirmaciones, y cada día coge una y ahí las vas a tener. O también puedes hacer otra cosa, que es poner en práctica una lista de cosas para no hacer. Cosas que quieres obviar, cosas que no te gustaría hacer, porque muchas veces, cuando tienes claro qué no hacer, aparece qué sí harías.
Jeroen: Yo sé que en Alemania este sabático de Daniel Sackmeister está cada vez más popular y hay empresas que básicamente retienen un porcentaje de los números de los empleados para que todos los empleados cada siete años puedan tomar un año sabático pagados por la empresa. Simplemente durante seis años cobras un poquito menos para que tú puedas tomar cada siete años este año sabático. Creo que es una muy buena idea. Última cosa práctica que puedes hacer. Este viene del profesor de Psicología Anders Erikson, que dice que habla mucho de la práctica deliberada porque implica un esfuerzo de por vida para mejorar el rendimiento en una área específica. Por lo tanto, coge una área específica e intenta de forma deliberada mejorarlo cada día. No simplemente, la práctica da igual si es para tocar un instrumento o para hacer un deporte, no es repetir cada semana exactamente lo mismo, es intentar hacer cada semana un poquito mejor y analizar cómo lo haces y estudiar y realmente con toda tu atención intentar mejorar.
Impulsa el comportamiento Tipo I en el trabajo con pausas
Quique: Pues aquí ya tienes diferentes ideas para poner en práctica un estilo de vida También es importante que entiendas que el tipo I puedes impulsarlo en el trabajo. ¿Cómo? Con algo muy sencillo. Pausas. Andre Geim y Konstantin Novoselov, ambos de la Universidad de Manchester, ganaron de manera conjunta el Premio Nobel de Física en 2010 por su descubrimiento del grafeno, una sustancia que contiene un átomo de grosor, pero es 100 veces más fuerte que el acero. La investigación que dio origen al descubrimiento, es curioso porque no fue comisionada, es decir, no fue financiada, no fue autorizada, y se realizó fuera, ¡Ojo! Fuera del horario laboral. ¿Sabéis cuándo? Los viernes por la tarde. Un premio Nobel que se desarrolló los viernes por la tarde. Y el trabajo, al final, el trabajo comisionado es normal para la mayoría de las empresas, es decir, el trabajo pagado, el trabajo remunerado. Solo algunas, como ha dicho antes Jeroen, reservan tiempo. Empresas como Google lo que hace es que sus empleados puedan dedicar una parte del porcentaje de su trabajo a desarrollarse. Y eso lo que hace es mejorar la cultura laboral, mejorar también el desarrollo personal, la sensación de autonomía, de motivación, de maestría. El 20%, estamos hablando en el caso de Google, es trabajo pagado para sus empleados, trabajo remunerado que pueden utilizar. Se ha demostrado que el trabajo que no se remunera es muy beneficioso tanto para las empresas como para sus empleados, porque permite que la innovación llegue a través de esa experimentación y prospere. Gmail, Google News, frutos de este trabajo no remunerado. Twitter, ahora conocida como X aunque la seguiremos llamando Twitter, tiene semanas periódicas que llaman The Hack en las que se animan los empleados a trabajar en cualquier proyecto divertido que tengan en mente fuera de sus horarios laborales normales.
Jeroen: Yo creo que ya no lo tienen.
Quique: Pues a lo mejor ya con esto ya lo han quitado encima. No sabemos qué está haciendo Elon Musk. Pero lo que sí sabemos es que cuando las empresas reservan tiempo para un trabajo no remunerado de sus empleados, crean pequeñas islas de autonomía que ayudan a los empleados a poner en práctica sus ideas y a hacer que su tiempo libre sea productivo, sea creativo. Así que aquí tenéis mucha información al respecto.
Compensación: hazlo bien y sigue adelante
Jeroen: Sí. Después de un capítulo que creo que es súper interesante, un consejo sobre la compensación de las trabajadoras, que hemos visto que la motivación de castigo y de recompensa ya no funciona bien, porque ninguna organización de tipo uno quiere que sus empleados estén constantemente enfocados en su compensación, porque éste, hemos visto, desmotiva, sofoca la creatividad y impacta negativamente a la organización. Entonces, cómo ¿Cómo puedes promocionar a una persona? ¿Cómo puedes compensar a tus empleados? Pues el enfoque más aceptable es que la organización establezca sus políticas de compensación correctamente y de una vez para todos. Y luego le retira la vista, que tiene que ser casi invisible, que damos por hecho que existe. Porque de esta manera, tus empleados pueden dejar de centrarse en la compensación y enfocarse en el trabajo. Y una organización puede hacer esto de tres maneras. Primero, por asegurarse que sus políticas de compensación sean justas interna y externamente, porque la equidad interna significa que cada empleado reciba un salario similar a los de sus colegas y, por tanto, no hay malas miradas en este caso. Mientras la equidad externa implica que cada empleado que realice un tipo específico de trabajo reciba una compensación que se compara con las de otros empleados de otras organizaciones que tienen un trabajo similar. Este sería el primero. Después, puedes optar por pagar a tus empleados más de lo que por medio merecen ganar. Porque hay una investigación realizada por dos economistas, George Akerlof, un premio Nobel, y su esposa, Janet Yellen, que a medianos de década en los 80, volvemos al mismo tema, que hace muchos años se sabe todo esto, demostró que las organizaciones que pagan a sus empleados un poco por encima de la compensación determinada por el mercado, pues pueden atraer un talento mejor y así reducir la rotación y aumentar la productividad. Y además se impulsa la moral de los empleados y hay una reducción de los costes operativos. Por tanto, pagas un poco más, pero al final ahorras costos. Y por último, puedes crear un sistema de evaluación de rendimiento que tenga un alcance amplio, que tenga la combinación adecuada de métricas relevantes y que sea imposible de manipular. Y esta es, yo creo, la parte más complicada. Es muy difícil hacer un sistema que es imposible de manipular porque las personas son muy creativas.
Enfoque colaborativo entre padres y maestros para niños Tipo I
Quique: Y yo, que ahora mismo estoy siendo padre, pues hay un aspecto que me parece especialmente interesante del libro de Dryad de Daniel Pink y es este enfoque colaborativo entre padres y maestros para niños tipo Es decir, al final hemos visto que los niños comienzan la vida con esa capacidad de curiosidad, de autodirigirse. Tú les dejas y ellos hacen cosas por su cuenta, van buscando diferentes oportunidades, alternativas, juegos, donde tú ni siquiera sabías que lo sabías. Y eso es porque están utilizando y están siendo tipo I. Sin embargo, en el camino hacia la madurez, hacia la sociedad, la mayoría se desconecta y se terminan convirtiendo en niños complacientes tipo X debido a los entornos escolares, al entorno que vivimos y que les promovemos dentro de nuestro propio hogar. Interesante es que, por ejemplo, las escuelas lo que hacen es centrar las lecciones en rutinas, en respuestas correctas y en formas estándar de hacer las cosas. en una hora en la que la economía global requiere de formas no rutinarias, requiere de creatividad para abordar las tareas y las oportunidades que están surgiendo. Entonces, ahí ya veis que hay una contraposición muy importante. Los padres, las madres, por nuestra parte, muchas veces utilizamos las recompensas clásicas de si haces esto, entonces te doy esto. Y buscamos mantenerles motivados para estudiar. Oye, si estudias cuatro horas, luego nos tomamos una pizza. Entonces, ¿qué es lo que estamos haciendo? En general, lo que estamos haciendo, en cierto modo, vamos a llamarlo con la palabra correcta, y es sobornarles para que cumplan y hagan algo en lugar de desafiarlos a participar, a encontrar cómo pueden enfrentar ese reto. Y hay varias formas en las que podemos ayudarles a revertir esta situación. Lo primero, Las tareas de los niños, los deberes de toda la vida, se pueden diseñar de manera que les enseñen los conceptos tipo E y de autonomía, de maestría y de propósito. Céntralo ahí. Podemos reservar también días de vacaciones escolares o familiares para que los niños y las niñas exploren mientras intentan resolver un problema o llevan a cabo un proyecto. Podemos experimentar con boletines de hazlos tú mismo, de do it yourself, ¿Por qué? Comparados con esos otros boletines de notas de los maestros, aquí lo que hacemos es evaluar el progreso de los niños de una mirada con una mirada distinta. Les estamos dando autonomía, les estamos dando maestría, les estamos dando propósito, les estamos haciendo responsables. Los niños, los podemos ayudar, les podemos motivar a ser autónomos si, como padres, como madres, les asignamos tareas, si les damos la libertad de decidir cómo enfocar sus recursos, su energía, de cómo invertirlos para conseguir aquello que se han marcado de manera adecuada. Así que ya estamos viendo cómo podemos hacer para pasar de un tipo a otro tipo. Y esos elogios los podemos ofrecer dentro del conjunto correcto de circunstancias, o por el esfuerzo, por un trabajo arduo que pone en que una persona, frente a esos desafíos que tiene, no necesariamente por su éxito al superarlo. Con esto, un ejemplo muy sencillo. Tú puedes coger y motivar a tu hijo y decirle qué buena nota ha sacado en el examen de matemáticas, porque ha sacado un 7, ha sacado un 8, ha sacado un 9, o puedes motivarle diciendo lo orgulloso, lo orgullosa que te sientes por el esfuerzo que ha puesto para estudiar el examen de matemáticas independientemente de la nota. Porque no es lo mismo decirle a tu hijo a qué hora tiene que volver que decirle que a ti lo que te importa es cómo vuelve. Para que veas la diferencia. Al final, los niños pueden aprender a comprender el propósito más amplio del aprendizaje que realizan durante toda esa etapa de su vida. Y por último, también es importante que los maestros puedan entender cómo motivarse para realizar su trabajo y que puedan, oye, pues, incrementar sus capacidades en base a la importancia de aquello que hacen. Ayer me contaban, Jeroen, unos niños que su profesor del colegio-estudio se había jubilado. Y salieron todos los niños, desde los más pequeños hasta los mayores, por las ventanas, a aplaudirle. Porque ahí hay un profesor que marcó la diferencia durante muchísimos años. Y lo hicieron desde el cariño, de una manera voluntaria. Y eso es lo que nos demuestra que podemos conseguir que los niños tengan ese estilo y del que estamos hablando en esta reseña del capítulo de hoy. Así que con todo esto que hemos visto, Jeroen, ¿cuáles son los puntos clave del libro de Daniel?
Resumen de los puntos clave
Jeroen: Puntos clave. Hemos visto que hemos ido de la motivación versión 1.0, que es la motivación para sobrevivir, de nuestros ancestros, que siempre tenemos que comer, por eso hacemos cosas. Hemos ido a la motivación 2.0, que es la motivación que funciona por recompensar o castigar incluso comportamientos y actividades que queremos promocionar o disminuir. Y también hemos visto que esta motivación 2.0 en el contexto actual que es complejo, que es una sociedad compleja, ya no funciona tanto. Hemos visto que a veces si empezamos a pagar, que es el efecto de es de Tom Sawyer, ¿no? Si pagamos a personas por una cosa que hacen de forma voluntaria, al final baja su rendimiento porque ya no están motivados. Hay mucho valor en estas actividades que hacemos de forma intrínseca. Y para poder cuidar esta motivación 2.0, la motivación intrínseca, necesitamos tres factores. Primero, la autonomía, es decir, decidir por tú mismo cómo, cuándo y dónde hacer la tarea. Por segundo, necesitamos maestría. Necesitamos tener esta sensación que estamos creciendo para entrar en este estado de fluir. Y finalmente, propósito. Tenemos que saber para qué estamos haciendo estas tareas. Y con estos tres juntos, pues ya tenemos nuestra motivación, nuestra motivación tipo I de intrínseca.
Estilo y valoración
Quique: Pues solo nos quedan entonces dos cosas y es el estilo y la valoración. ¿Qué te ha parecido, Quique? Pues mira, es un libro que me gusta mucho cómo está escrito, Jeroen, porque tiene un estilo muy directo, con un lenguaje cercano, es decir, un lenguaje mucho más basado en una persona que, como tú y como yo, puede de repente leerlo para disfrutarlo. Y me parece que eso es importantísimo a día de hoy. Cuando tiene que introducir conceptos técnicos, los introduce, pero siempre llevando a cabo un poquito esa sensación más de cercanía a la hora de escribir. Es un libro que, además, son 240 páginas, pero por la forma en la que está estructurado, se puede ir muy rápido sobre él, es decir, disfrutando. Hay olas, hay, por así decirlo, páginas o capítulos que los vas a surfear, hay otros que los vas a releer. Y lo importante es que, de verdad, empiezas a entender por qué hacemos lo que hacemos. Esa motivación intrínseca y cómo ponerla en práctica. Lo que sí que puedo decir también, Jeroen, es que es un libro que el arranque me ha parecido mucho más potente que luego el aterrizaje. Y por eso, en mi caso, le voy a poner un 4.
Jeroen: Te entiendo, te entiendo. Estoy completamente de acuerdo contigo. Daniel Pink es un gran comunicador. Un gran comunicador. No solo en este libro, también en otras cosas que he visto. No he visto los textos que he escrito por El Gore, pero seguramente también son impactantes. Yo creo que el tema que he elegido es muy importante, muy importante. Yo creo que es un factor clave que todavía… Es un mensaje que todavía tiene que llegar a mucha gente en nuestra sociedad, de cómo funciona exactamente esta motivación. Muchas empresas todavía no se han enterado de la motivación tipo I, que todavía están con las recompensas y los castigos, y por tanto se están autolimitando. No es que estás perjudicando a los empleados, no, estás perjudicando a tu propia empresa. Fácil de leer, me han gustado mucho todos los ejemplos que sacan. A veces hay libros que solo hablan de políticos. Dan Pink utiliza políticos, utiliza empresas. Sí que está muy enfocado en Estados Unidos, pero esto ya damos por hecho. El libro podría haber sido un poco más breve, eso sí. porque al final ya coges un poco el puntillo. Y lo que me extraña mucho son estos últimos nueve capítulos que ha dejado al final, que es un poco recojo, es la parte para llevarlo a la práctica, es como una lista, un capítulo de 3 o 4 páginas Algunos de ellos hemos hablado al final del episodio, que son cosas muy prácticas, básicamente como anexos. Y aquí vamos a hablar de los niños, un capítulo loco. Y no está muy integrado con el resto del libro. Al final, yo creo que la primera parte ha escrito muy bien, pero después se ha pensado cómo voy a dar estos ejemplos para llevarla a la práctica. un anexo al final con cuatro puntos, imprimir y vender. Esa es la parte que me chocaba un poquito. Por eso yo me uno también a tu cuatro.
El siguiente libro
Quique: Muy bien, Jeroen. Pues tengo aquí preparado ya el libro que vamos a leer este mes. Y vamos a leer… El algoritmo de la felicidad de Mo Gawadat. She's business officer de Google. con una historia personal potente donde nos propone un algoritmo para restablecer nuestro estado de felicidad, para volver a las bases que nos llevan. Entonces dije, mira, vamos a buscar si de verdad un algoritmo, hablando de un podcast en el que la felicidad es parte de nuestro lema, nos puede ayudar también a ser más efectivos. Así que yo juego un poco con trampa porque ya lo he leído, Jeroen,
Jeroen: Vale, está bien que así ya sabemos que vale la pena leerlo, porque supongo que no propones un libro que no vale la pena.
Quique: Puede ser, puede ser, efectivamente. Creo que algo de razón tienes, así que vamos a por ello entonces.
Jeroen: No conozco este libro, pero me parece un tema superinteresante. Vamos a comprarlo y leerlo y disfrutarlo.
Quique: Claro que sí.
¡Nos escuchamos muy pronto!
Outro: Muchas gracias por escuchar el podcast de KENSO. Si te ha gustado, te agradeceríamos que te suscribas al podcast, lo compartas en tus redes sociales o dejes tu reseña de 5 estrellas para ayudarnos a llegar a más oyentes. Y si quieres conocer más sobre KENSO y cómo podemos acompañarte a ti, tu equipo o tu organización, En el camino hacia la efectividad personal puedes visitar nuestra web, KENSO.es. Te esperamos la semana que viene en el próximo episodio del Podcast de KENSO, donde Quique y Jeroen buscarán más pistas sobre cómo vivir la efectividad para ser más feliz. Y hasta entonces, ahora es un buen momento para poner en práctica un nuevo hábito KENSO.
Quique: Pregúntate para qué haces lo que haces, tipo hoy. Nos escuchamos muy pronto.
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