Reuniones efectivas: por qué los mejores equipos discuten más (y mejor)
Episodio 337
¿Alguna vez te has mordido la lengua en una reunión para no crear enfrentamientos? ¿O has salido de una reunión pensando «esto podríamos haberlo resuelto en la mitad de tiempo»? De hecho, ¿cuántas veces has estado en una reunión donde todo el mundo asiente y está de acuerdo... para luego quejarse en los pasillos?
Los equipos pasan demasiado tiempo evitando el conflicto y muy poco aprovechándolo para tomar mejores decisiones. En el episodio de hoy descubriremos por qué el conflicto constructivo es esencial para la efectividad y cómo podemos transformar el debate en resultados.
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Índice del programa
02:56 Construyendo confianza en el debate
05:50 El silencio y sus costos
08:57 Diversidad en el manejo del conflicto
11:51 Técnicas para transformar el debate
22:55 La pirámide de confianza de Lencioni
29:02 Introducción a los seis espacios de debate
30:04 El espacio de los hechos y su importancia
31:35 Explorando el espacio de las emociones
32:52 Los espacios de los riesgos y las oportunidades
35:00 La síntesis y la toma de decisiones
37:03 Cómo crear los espacios de decisión
38:57 Errores comunes y cómo evitarlos
40:30 Casos de éxito en la implementación
42:31 Dos diamantes
44:48 Lecciones aprendidas y consejos prácticos
52:33 Reflexiones finales
55:51 ¡Nos escuchamos muy pronto!
Recursos mencionados
Does Rejection Hurt? | Science
An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why | Journal of Management Studies
Reseña: Creatividad, S.A. de Ed Catmull | KENSO Círculo
Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue | Crucial Learning
Episodio 240: Tu método personalizado para decidir qué hacer con tu tiempo y tu vida | KENSO
The Key to Inclusive Leadership | Harvard Business Review
Las cinco disfunciones de un equipo: Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz de Patrick Lencioni | Amazon
Formación para empresas | KENSO
Cursos online | KENSO
Coaching personal | KENSO
Y la música de KENSO gratis para Podcasts y YouTube | Uppbeat
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Aviso: el transcriptor a veces no nos entiende, pero vosotros seguro que sí.
Disculpa, si lees algún error en la transcripción.Quique (00:06)
¿Alguna vez te has mordido a la lengua en una reunión para no crear enfrentamientos? ¿O has salido de la misma pensando esto? Podríamos haberlo resuelto en la mitad de tiempo. De hecho, ¿cuántas veces has estado en una reunión donde todo el mundo asiente y está de acuerdo para luego quejarse en los pasillos? Los equipos pasamos tiempo evitando el conflicto y muy poco aprovechándolo para tomar mejores decisiones. En el episodio de hoy vas a descubrir por qué el conflicto constructivo
es esencial para la efectividad y cómo podemos transformar el debate en resultados.
Jeroen (00:39)
Bienvenidos al nuevo episodio de KENSO, el podcast donde descubrirás cómo abrir la efectividad para ser más feliz. Yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en transformar datos y opiniones en decisiones efectivas.
Quique (00:51)
Y yo soy Quique Gonzalo, aprendiz en el arte de construir acuerdos a través del debate productivo. Y yo diría, Jeroen, que las reuniones es como decía aquella frase, que con un poquito de sal bien utilizadas ayudan, pero como nos pasemos se nos va la mano y vivimos en un mundo de Reunionitis, ¿verdad?
Jeroen (01:08)
Mm-hmm.
gran frase de Jason Fried, fundador de 37signals, efectivamente. Sí, sí, sí. Hay muchos problemas con reuniones en las talleres cuando apuntamos al inicio siempre cuál es el principal reto que tenéis, que aquí las reuniones son una de las más nombradas. Y yo creo que efectivamente...
No sabemos utilizarlos, sabemos gestionar tampoco estos conflictos que generan en la colaboración, que la colaboración está bien mientras las cosas van bien, pero poco a poco llegará esta fricción con una persona que no te cae tan bien, esta persona que siempre tú crees que siempre es negativa y no sabemos bien cómo tratarlo. Y yo creo que la mejor estrategia que conocemos, que todos aplicamos, es la del avestruz de.
Voy ignorando, voy ignorando a esta persona, intento no hablar con esta persona y así a ver si desaparece por problema. Pues no.
Quique (02:14)
En el episodio de hoy vamos a sumergirnos para saber cómo poder transformar esas discusiones, esas conversaciones difíciles en decisiones efectivas y sobre todo cómo vamos a aprovechar el debate para obtener mejores resultados. que eso sabemos que cada equipo es único y tiene sus propios retos porque a lo largo de nuestras formaciones, nuestras consultorías hemos visto que incluso los equipos más exitosos
luchan y se enfrentan con estos temas. Por eso, hoy vamos a compartir contigo un marco práctico que puede empezar a ponerlo en práctica desde hoy mismo, si tú quieres.
Jeroen (02:56)
Y yo creo que esa es la paradoja que los mejores equipos no son los que menos discuten, sino los que han aprendido a discutir mejor. Son equipos que han construido esta confianza necesaria para poder divertir las ideas sin que nadie se sienta atacado personalmente. Y, perdón, ¿qué vamos a ver hoy? Pues vamos a ver por qué la falta de debate abierta nos lleva a peores decisiones y menos innovación. Vamos a ver cómo construir la confianza necesaria para tener estas...
conversaciones difíciles. Vamos a compartir las claves para mantener el foco en lo importante y no perdernos en detalles. Discutimos las técnicas prácticas para gestionar tiempo y cerrar temas de manera efectiva y, lo más importante, vamos a ver cómo adaptar todo esto a tu equipo o tu familia y tu contexto.
Quique (03:48)
Pues Jeroen, vamos a por ello. Me imagino que ya sabías que el miedo al conflicto es tan antiguo como la humanidad misma. De hecho, nuestros antepasados dependían del grupo para sobrevivir de la triunfo. Así que ser excluido equivalía prácticamente a una sentencia de muerte.
Jeroen (04:07)
Sí, es un tema fascinante. De hecho, los neurocientíficos Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman, del UCLA, han demostrado que el rechazo social activa la misma región cerebral, que es la corteza singulada anterior, que el olor físico. Y hay un estudio muy interesante, fácil de leer también, que se llama Dust Rejection Hurt, publicado en Science, que explica por qué nos cuesta tanto enfrentarnos en situaciones de potencial conflicto.
Quique (04:34)
Pues si quieres leerlo, vamos a dejar en las notas del programa toda la información para que veas cómo esa parte de sentirnos excluidos muchas veces hace que nos moleste, nos duela a nivel emocional. Y esa programación ancestral de nuestros cerebros sigue influyendo en cómo nos comportamos hoy en las organizaciones, en que eso lo vemos de manera constante. Equipos brillantes que evitan discusiones importantes por miedo.
las relaciones personales.
Jeroen (05:04)
Y lo curioso yo creo que es que no siempre fue así, porque si miramos la historia de la innovación, encontramos que muchos mayores avances surgieron precisamente del debate y el desacuerdo constructivo.
Quique (05:16)
Exacto, Jeroen. si pensamos, por ejemplo, en el renacimiento con sus tertulias o en la escuela de Atenas, donde el debate era la base del aprendizaje en el ágora, era un tiempo donde el desacuerdo no se veía como algo negativo, sino como el camino hacia el
Jeroen (05:34)
Sin embargo, yo creo que podemos ver hoy en día que en algún momento hemos pasado de ver el conflicto como un elemento de mejora a verlo como alguien que hay que evitar. Y eso yo creo que nos está costando caro en términos de innovación y efectividad.
Quique (05:50)
No podría estar más de acuerdo porque muchas veces cuando lo que nosotros podemos llamar conflictos es alguien que está sobre tu idea poniendo su punto de vista. Es alguien que está aportando una perspectiva diferente sobre esa realidad. Y todo eso lo que hace es enriquecer. Lo que sucede es que muchas veces nuestros ojos dejan de ser curiosos. Y lo cierto es que en nuestra experiencia lo que hemos podido comprobar
Es que esos equipos que están más unidos, esos que dicen, no, alto rendimiento, bueno, llamadlos como queráis, pero vosotros lo sabéis, podemos hablar de equipos, de familias, de clubes deportivos, no son los que menos discuten, sino los que han aprendido esa capacidad de entender por qué el otro y para qué el otro me está diciendo lo que me está diciendo. ¿Son equipos que han construido la base de confianza necesaria?
para poder debatir ideas sin que nadie se sienta que es un ataque a nivel personal.
Jeroen (06:54)
Me ha gustado esta imagen que has planteado ahora en mi cabeza de familias de alto rendimiento. Me gustaría ver cómo son.
Quique (07:02)
Bueno, yo te puedo poner ejemplos, pero mira, simplemente este fin de semana que estaba con mi mujer aprovechando que habíamos tenido un taller en Canarias, pasamos allí el fin de semana con los amigos, nosotros hubo un momento en el que hicimos la retrospectiva del 2024 y empezamos ya a preparar los grandes objetivos del 2025. Y una de las grandes preguntas es...
Jeroen (07:28)
Mira que bien.
Quique (07:30)
a ti en qué te gustaría que yo mejorara. Entonces, estar dispuesto a hacer una gran pregunta es lo que te puede llevar al siguiente nivel. Yo creo que ahí es donde está una riqueza absoluta, Jeroen. De hecho, había una frase maravillosa de Carl Sagan que decía que podemos juzgar nuestro progreso por el coraje de hacernos las
preguntas adecuadas y la profundidad a esas respuestas. Y nuestra voluntad de abrazar lo que es verdad en lugar de lo que nos hace sentir bien. Y ahí es donde puedes tener el comienzo de una pareja de alto rendimiento, de una amiga o un amigo de confianza de alto rendimiento o de un equipo de alto rendimiento. La confianza, porque la confianza es la base del debate constructivo. Imaginad simplemente la última vez que estuvisteis en una reunión de...
todo el mundo la sentía en silencio. ¿Realmente estaban todos de acuerdo? Probablemente no. Y ese silencio, lo que sucede es que nos está costando doblemente caro. Por un lado, porque en las reuniones es tiempo en los que estamos invirtiendo de nuestro trabajo y cada reunión cuesta. Y lo segundo, porque cuando yo no aporto mi punto de vista y luego lo cuento a un compañero por detrás o en el pasillo o me quejo,
Eso del segundo coste es el ir y venir de cara a ver cuáles son las decisiones que al final vamos a tomar.
Jeroen (09:06)
Sí, en el hecho hay un estudio fascinante publicado en Journal of Management Studies en que se ha descubierto algo revelador. El 85 % de las personas han guardado silencios sobre preocupaciones importantes al menos una vez. No porque no tuvieron nada que decir, sino por miedo a las consecuencias.
Quique (09:25)
Es un claro ejemplo de lo que puede suceder. Nosotros mismos, antes de grabar este podcast, estábamos en nuestra reunión semanal y hemos tenido que poner en la mesa temas que son conflictivos, decisiones que pueden ser difíciles, pero gracias a ese trabajo de confianza mutua que vamos desarrollando nos permite llegar más lejos. Y es que hemos construido organizaciones donde el silencio se premia más que la honestidad.
Jeroen (09:33)
Mm-hmm.
Quique (09:55)
donde ser diplomático importa más que ser sincero y donde mantenemos una paz superficial que nos está saboteando. Sin embargo, pensemos en grandes avances de la historia. La teoría de la relatividad Einstein surgió desafiando a las creencias establecidas. En el renacimiento floreció gracias al debate de ideas. Y en el libro de Creatividad, S.A., que hemos reseñado para aquí en KENSO Círculo, vimos que incluso empresas como Pixar han construido ese éxito
sobre la base del candor, de la bondad, de la capacidad de ser brutalmente honestos. Eso sí, de manera constructiva. Ojo, que con esto no me estoy diciendo nos vamos a ir al siguiente nivel de asertividad de cometer sincericidios. No. Vamos a buscar ese punto óptimo.
Jeroen (10:38)
No, no.
y creo que lo fascinante es que todo esto tiene una base neurológica. Hay investigadores que han descubierto que cuando las personas sienten que están en un entorno seguro, la actividad en la amígdala, que es el centro de miedo en nuestro cerebro, disminuye significativamente. Es decir, literalmente nos sentimos más seguros para expresar nuestras ideas.
Quique (11:01)
Claro, que sucede es que el problema es que hemos malinterpretado lo que significa la confianza a un equipo. No se trata de llevarnos todos bien, salir de cañas y ser amigos que nos vemos el fin de semana. No. La verdadera confianza en un equipo es saber que puedo expresar mi desacuerdo sin miedo a represalias. Es tener la seguridad de que mis ideas serán evaluadas por su mérito.
no por quien las propone. Esto es esa seguridad psicológica necesaria que yo creo que si nos vamos a evaluar algunas personas que sois managers, otras que sois empleados, otras que tenéis parejas o familia, no todas las veces ponemos encima de la mesa esta capacidad de seguridad psicológica para el resto de los componentes.
Jeroen (11:51)
Y otra vez los datos respaldan esto, Hay un estudio de VitalSmarts que ha analizado más de mil proyectos empresariales y encontró que cuando los equipos no discuten abiertamente sus preocupaciones, el 85 % de ellos se han desviado del presupuesto y el 92 % se retracen los plazos. Por tanto, el silencio no es oro. El silencio es muy, muy, muy caro.
Quique (12:14)
es muy muy muy caro porque todos tenemos algo que aportar, sino no deberíamos estar en esa rúspia. Aquí viene la buena noticia y es que la confianza se puede construir de manera sistemática, es decir, no depende únicamente de la química personal y de años de relación, depende de crear las condiciones adecuadas para que el debate constructivo florezca. Y eso nos lleva a las tres preguntas claves que todo equipo necesita responder.
La primera, cómo creamos un entorno donde la gente se sienta segura para expresar sus ideas. Dos, cómo transformamos el conflicto de esa amenaza en una oportunidad. Y tercera, cómo hacemos que el debate sea productivo en lugar de destructivo. ¿Y qué sucede? Que cada color, cada persona, afronta el conflicto de una manera distinta. Si esto...
Yo diría, Jeroen, que una de las cosas que más hemos aprendido después de muchos años trabajando, después de muchos equipos, muchas empresas, es que no existe una única forma correcta de afrontar el conflicto. De hecho, la diversidad en cómo cada persona lo aborda puede ser una de nuestras mayores fortalezas o nuestro mayor obstáculo.
Jeroen (13:39)
Sí, porque al final se ha encontrado que los equipos diversos que aprenden a gestionar sus diferentes aproximaciones al conflicto, pues estos equipos consistentemente superan el rendimiento a los equipos más homógenos.
Quique (13:54)
Pues vamos a explorar, si os parece, cómo cada color tiende a afrontar el conflicto. No para encasillarnos, sino para entendernos mejor y aprender unos de otros. ¿Comencemos? Sí.
Jeroen (14:04)
antes de empezar Quique ¿qué quieres decir con colores?
Quique (14:08)
es como nosotros en KENSO trabajamos con las personas, entender los diferentes perfiles de cada uno de nosotros. Entonces esto es fundamental, viene de la teoría de Carl Jung y podemos descubrir mucho más en el libro, por ejemplo, de kensho. O sea que ahí podemos ponernos en práctica. Simplemente si queréis ahí tenéis más información y de hecho también...
Podemos hablar, y en un arar no recuerdo el capítulo, en el capítulo en el que hablamos un poco de los colores, ¿te acuerdas cuál era el número? ¿El? El 240. Pues en el episodio 240 de KENSO tenéis ahí más información de los colores. No os preocupéis, porque nosotros aunque hablemos de colores también vais a ver enseguida el tipo de persona que es. Vamos a de los cuatro. Vamos a empezar por los rojos. Los rojos y el conflicto. Pensad en alguien...
Jeroen (14:38)
240 240
Quique (15:02)
con una energía directa, orientada a resultados, es decidida, pues cuando surge un conflicto, estas personas de energía roja van directos al grano. No se andan con rodeos. Porque para ellos, el conflicto es simplemente un obstáculo que hay que superar para avanzar. Y lo ven como un reto para mejorar en su día día. Con lo cual van a ir de cabeza a por él. No van a buscar paños calientes...
sino que lo que están viendo es algo que les impide el continuar, el llegar más lejos. Van a hacer todo lo posible para que ese conflicto desaparezca cuanto antes.
Jeroen (15:40)
Yo creo que los fortaleces de estas personas con esta energía roja son evidentes, Tienen esta capacidad de tomar decisiones rápidas, claridad en la comunicación, foco en resolver el problema... Pero también tienen sus puntos ciegos, ¿no? Y hay un estudio de Universidad de Stanford que ha mostrado que los líderes más directivos de este perfil a menudo subestiman cómo su estilo puede intimidar a los otros y frenar la participación.
Quique (16:06)
Yo siempre cuento una anécdota que una vez uno de mis jefes, rojo, como veréis a otras decía, oye, vamos a hacer un brainstorming de esos que os gustan, pero a mi manera, rapidito y sin decir gilipolleces. Entonces, claramente, ahí tenemos ese punto ciego de lo que hablaba Jeroen, simplemente como desde nuestra energía roja, a veces lo que tenemos que trabajar es que no se suba de intensidad para que pase de rojo a negro.
sino entender que si queremos avanzar de manera efectiva, a veces tengo que bajar un poco la intensidad y trabajar desde la empatía. decir, yo puedo tener una idea muy clara de qué es lo que hay que hacer. Si hago preguntas al resto del equipo, estoy utilizando la empatía y eso va a permitir que otros colores que a lo mejor no son tan directos puedan darnos su punto de vista para encontrar incluso una mejor solución al problema. Hemos visto energía roja, vamos ahora a energía amarilla.
amarillos, creativas, entusiastas, generadores de ideas... Cuando surge un conflicto, las personas con este perfil ven una oportunidad para innovar, para hacer algo que les apasiona, que es pensar diferente. Su primera reacción suele ser, ¿y si esto lo abordamos desde otro ángulo? ¿Y si esto lo solucionamos trayendo esta nueva iniciativa? Su creatividad es revolucionaria.
Hay un estudio de McKinsey que demostró que los equipos que incorporan pensamientos divergentes en sus debates tienen un 35 % más de probabilidades de encontrar soluciones innovadoras. Así que, ojo, amarillos, ahí es donde lo tenéis. ¿Punto ciego, punto oscuro de los amarillos? Pues que sí, está muy bien traer innovadoras, pero luego hay que ejecutarlas. Es importante que aquello que hemos traído encima de la mesa...
también nos comprometamos no solo durante su ideación, sino también durante su ejecución.
Jeroen (18:04)
Sí, y con esto llegamos al perfil azul. Y los azules aportan algo fundamental, yo creo que elevan, que es el poder del análisis, los datos. Y siempre cuando surge un conflicto el azul busca estos datos, evalua las opciones, considera consecuencias y rápidamente no se precipitan las conclusiones. Hay un estudio sobre la toma de decisiones en equipos que encontró que la presencia de al menos un miembro con fuerte organización analítica
mejoraba significantemente la calidad de las decisiones del grupo. Pero también aquí hay un lado oscuro. ¿Cómo son las personas con este azul oscuro? Pues son fríos, que no cuiden demasiado las relaciones en el equipo porque van... el único que cuenta para ellos son los datos. Y por tanto, a muchas veces este aspecto más frío de las personas azules es justo lo que causa estos conflictos.
Quique (19:00)
Y vamos con un perfil importantísimo de las reuniones, es el verde en el conflicto. El verde es las personas grandes constructoras de puentes, de conexiones con los demás. Su capacidad para entender los diferentes puntos de vista, las perspectivas y buscar el consenso es impagable. Cuando surge un conflicto, el verde se pregunta ¿cómo podemos hacer que esto funcione para todos?
y esa visualización es donde encuentra la verdadera cálabe en la sinergia. Lo importante, el lado de los verdes, es que justo no aparezca su lado oscuro, es bueno. Como veo que aquí la gente está empezando a levantar el tono de voz, que son agresivos o que cuando me han preguntado no han hecho demasiado caso, me hago bicho bola. Es decir, asiento... Digo como que parece que estoy de acuerdo cuando sé que por dentro...
hay otra idea que la que me gustaría estar compartiendo con los demás. Lo fascinante es que cada tipo de personalidad aporta algo esencial al debate constructivo. Los rojos nos ayudan a mantener el foco y avanzar, los amarillos abren nuevas posibilidades, los azules nos aseguran decisiones bien fundamentadas y los verdes nos ayudan a mantener la cohesión.
Jeroen (20:21)
Efectivamente. Pero para aprovechar esta diversidad, lo que necesitamos es entender, para mí, dos principios fundamentales. Que primero es el principio de la complementariedad. Hay un estudio de Harvard Business Review que ha analizado más de 100 equipos directivos y encontró que estos equipos más exitosos no eran los que tenían menos conflictos, sino que habían aprendido a usar sus diferentes aproximaciones de manera complementaria.
Y el siguiente principio es el principio de la flexibilidad. No estamos limitados por nuestro color dominante. Todos podemos aprender a utilizar las diferentes aproximaciones según lo que requiere la situación. Todos tenemos los cuatro perfiles dentro de nosotros y simplemente es girar la cara y mostrar el otro lado de tu cara que a veces es necesario. Por eso hay una cosa que siempre hacemos en nuestros talleres. Cuando hablamos de los cuatro colores, hay un momento en que podemos decir qué color tenemos nosotros.
Y si me conoces un poco, ya sabes que soy verde azul y casi siempre salen la gente que revista algo amarillo y rojo en mí. Y no es que sean mi color dominante, sino es que cuando estoy en un taller para animar un poco el ambiente y las conversaciones que tengo, utilizo mucho mis energías, mucho más que habitual mis energías rojas y amarillas. Por lo tanto, es normal que vean este lado.
¿por qué lo estoy utilizando esta energía según esta situación?
Quique (21:51)
Fíjate que el ejemplo que acabas de compartir, Jeroen, me parece magnífico. Porque muchas veces decimos, que yo hago esto porque soy así. ¿Así de qué? ¿Así de burro? ¿Así de que no quieres crecer? Claro, la clave está en lo que acabas de decir. Una cosa es que tengo una energía dominante y otra cosa es que no pueda utilizar otras energías para ir más lejos. Y ahí sí que te voy a decir que eso es lo que nos va a dar nuestro mejor potencial. Todo esto nos lleva a una pregunta crítica y es ¿cómo creamos un entorno
Jeroen (22:02)
No,
Quique (22:20)
donde estas diferentes aproximaciones al conflicto coexistan y se enriquezcan de manera mutua en lugar de confrontar. Y después de años trabajando con equipos, hemos identificado tres técnicas que ayudan a marcar la diferencia cuando se trata de transformar el debate en resultados. No son trucos rápidos, no son soluciones mágicas, son marcos de trabajo probados que, bien implementados,
pueden ayudar a transformar la manera en que tu equipo toma decisiones. Así que, Jeroen, ¿por dónde comenzamos?
Jeroen (22:55)
Pues la primera técnica es la pirámide de confianza de Lencioni. Patrick Lencioni identificó que la falta de confianza es la base de todas las disfunciones en un equipo. Pero lo fascinante es que desarrolló también una metodología práctica para construir lo que él llama confianza vulnerable.
Quique (23:15)
Esta técnica consiste en tres fases que construyen, y se construyen por así decirlo, una sobre otra. La primera fase es la del inventario personal. Es que cada miembro del equipo comparte una historia personal de un fracaso profesional. Ojo, no se trata de buscar culpables, sino de trabajar una habilidad que es fundamental, la capacidad de mostrar vulnerabilidad.
Aquí lo que hacemos es que hay una figura que puede ser un facilitador durante la sesión, durante la reunión, que modela, por así decirlo, y nos ayuda a liderar compartiendo primero un ejemplo práctico. Por ejemplo, hace tres años lideré un proyecto que fracasó de manera estrepitosa. Me había aferrado tanto a mi visión inicial que no escuché las señales de alarma del equipo. Y ese fracaso me enseñó la importancia de mantener la venta abierta.
Cuando somos capaces de empezar desde la vulnerabilidad y no desde la defensa, estamos entendiendo que somos personas y que como personas, incluso los más brillantes, todos siempre tenemos puntos débiles, fracasos, y demostrando esa vulnerabilidad estamos más abiertos a crecer juntos.
Jeroen (24:31)
Es una técnica muy poderosa, un primer paso muy poderoso de esta técnica, mientras sigues el formato correcto. Hay unas pautas para hacer esta actividad que son para mí un clave para que esta actividad tenga éxito. Primero, limita el tiempo a máximo cinco minutos por persona, porque si no, verás que hay personas que están hablando sobre su recaso durante media hora o tal vez una hora y otras personas que se quedan un poco apretados en
el tiempo, También cuando alguien está explicando su fracaso, no interrumpirlo. No, o sea, no habrá interrupciones ni preguntas durante la narración. Simplemente escuchamos y nos enfocamos en aprendizajes, no en justificaciones que hemos sacado. ¿Qué lecciones hemos sacado de esta historia? Y finalmente, una última regla. Yo creo que es la regla de todas las reuniones. Prohibido usar el móvil durante estas historias de otros.
Quique (25:24)
Sí, aquí lo importante es prestar atención genuina. Si a mí de repente me pillan mirando el móvil mientras Jeroen está contando este momento tan importante para él, por muy urgente que sea lo que está pasando ahí, está claro que ese no es el primer paso para poder ir hacia donde queremos ir como equipo. Para cada color el enfoque varía. Para las personas más rojas directivas, lo importante es centrarse en decisiones concretas y sus consecuencias.
Jeroen (25:34)
Mm-hmm.
Quique (25:51)
Para los azules, poder enfatizar datos y métricas de esos momentos de fracaso. Para los amarillos, el explorar diferentes perspectivas, posibilidades. Para los verdes, el compartir el impacto en las relaciones del equipo que pudo tener ese momento que estoy poniendo en marcha. Decía ayer una cosa importante, máximo cinco minutos por persona. Y mínimo tres, cuatro minutos también. ¿Por qué? Porque va a haber colores que van a querer contarlo
oye, en una frase, en un titular y está bien, desde luego a los rojos les va a encantar hacerlo así. Pero lo importante es que siempre vamos a encontrar cuando salimos y ampliamos un poquito más esa zona cómoda donde aparece de verdad quiénes somos. Entonces, ni pasarnos por encima ni quedarnos muy cortos por debajo. La segunda de las fases es dar feedback en tiempo real. Aquí lo que hacemos es, en esta segunda fase, establecer una señal no verbal
para cuando alguien esté detectando una falsa armonía. Porque aquí, ya como equipo, practicamos dar y recibir feedback en el momento adecuado. Se hace de la siguiente manera, el formato es muy sencillo. Cuando sucede X, el impacto es Y. Por ejemplo, un ejemplo de señal. En nuestro equipo, tocarse la oreja significa que evitando el conflicto real.
y entonces cualquiera puede usar la señal en cualquier momento y esto es muy divertido porque cada uno como equipo podéis mandar ese mensaje y vais a ver cómo aparecen las risas y el reconocimiento de que efectivamente me estoy tocando la oreja porque Jeroen no me estás contando las cosas estás diciendo lo que yo quiero escuchar y no lo que tendríamos que escuchar
Jeroen (27:36)
Sí, y aquí también hay algunas reglas para que esta segunda parte de esta técnica funcione. Primero, solo una persona puede dar feedback cada vez. No estamos todos tocando la oreja, con uno ya es suficiente. El receptor de este feedback solo puede dar una respuesta que es gracias. No entramos en discusión, por lo tanto, es de las terceras reglas. No se permiten debates en este momento, simplemente. Acceptas este feedback y continuas.
Y al final, solo al final de cada reunión, revisamos el feedback.
Quique (28:07)
¿Por qué? Porque vais a ver que de reunión a reunión cada vez os vais a tocar menos la oreja, que eso es muy importante. Y efectivamente, con esto pasamos a la tercera fase, es la construcción de compromisos. En la construcción de compromisos, que hacemos es que cada miembro va a compartir sus líneas rojas personales. Vamos a trabajar en construir cuáles son las normas del debate, de la discusión...
Jeroen (28:08)
Y con esto pasamos al.
Este es el imón.
Quique (28:34)
dentro de la reunión y vamos a establecer mecanismos de responsabilidad. Un ejemplo de compromiso, ejemplo. Nos comprometemos a que nadie saldrá de una reunión sin haber expresado su opinión real, aunque sea discrépate.
Jeroen (28:48)
Quique, hemos hablado de la piramide de confianza, pero hay otra técnica fascinante que yo creo que revoluciona la forma en tomamos decisiones en grupo, que es la técnica de los seis espacios de debata.
Quique (29:00)
Mucho lo hemos utilizado en KENSO con resultados increíbles, así que prestad atención si es algo que os interesa de cara poner en práctica con los componentes de vuestros equipos, porque es como tener esos seis sombreros diferentes pero llevados a otro nivel. Jeroen, ¿qué te parece si nos explicas cómo lo has sacado un poquito, cómo funciona y de dónde viene?
Jeroen (29:22)
Sí, sí, sí. Efectivamente ha dictado como has indicado que tiene que ver con los sombreros, ¿no? Los seis espacios de debata es una evolución de este método de los seis sombreros de Edward de Bono. Pero en este caso lo hemos adaptado a la realidad actual de las organizaciones. Hay una investigación del doctor Robert Sternberg en la Universidad de Yale que ha demostrado que las decisiones grupales mejoran hasta un 87 % cuando se estructuran en espacios de pensamiento definidos.
Quique (29:49)
Lo interesante es que cada espacio tiene su propia personalidad, propio lenguaje y hasta su propia disposición física. ¿Os parece si vamos recorriendo uno a uno, Jeroen? ¿Sí?
Jeroen (30:03)
Sí, perfecto. Empezamos por el primer espacio, que es el espacio de los hechos.
Quique (30:08)
Aquí, Jeroen, este es el espacio donde sobre existen datos verificables. Nada de opiniones, nada de yo creo, nada de esto me hace sentir. Es como una sala de científicos donde todo debe estar respaldado por la evidencia.
Jeroen (30:23)
Sí, y la disposición física ideal de este espacio es una sala bien iluminada con pizadas blancas para datos y gráficos y lo mejor es si las personas están sentados en círculo para así favorecer el intercambio de información.
Quique (30:41)
Esto es algo que nosotros siempre hacemos cuando mantenemos reuniones formato de U, formato redondo, siempre para establecer, como decíamos, este intercambio. Un ejemplo práctico, en que nos decimos lanzar nuestro programa de mentoring, en este espacio solo analizamos número de solicitudes previas que nos había llegado por parte de la audiencia del podcast, de las empresas...
datos de programas similares, decir, hicimos investigaciones para ver quiénes son los referentes y cómo lo estaban haciendo. En tercer lugar, buscamos estadísticas del sector para ver cómo funcionaban, si seguían, hacia dónde se estaba llevando y desde ahí trabajamos ya en presupuestos concretos. Este es el espacio de los hechos. Como veis, una energía primariamente azul.
Jeroen (31:35)
sí, y estos datos llevamos al segundo espacio que es el espacio de las emociones y es un espacio completamente diferente porque aquí damos voz a lo que sentimos sobre la decisión.
Quique (31:47)
Y es fundamental, es fundamental porque aquí hemos podido comprobar que en cerca de un 90 % de las decisiones que no se implementan fallan porque no se consideró el factor emocional de las personas implicadas. Ojo, porque ya no es sólo la realidad, no es sólo la parte racional, sino es también que entra en juego la parte emocional.
Jeroen (32:15)
porque somos todos seres emocionales, Y para llevar a cabo esta actividad, espacio, la discusión ideal sería un espacio más íntimo, con luz más apagado, asientos cómodos dispuestos en semicírculo, por ejemplo, y el lenguaje cambia por completo. Aquí hablamos de me siento así, me preocupo que, me ilusiona... todo este tipo de palabras.
Quique (32:41)
Como veis, el espacio de las emociones es un espacio más verde. ¿Por qué? Porque estamos demostrando ya esa vulnerabilidad y, al mismo tiempo, la realidad de cómo nos encontramos cada uno de los miembros. Después de pasar por el espacio de los hechos, hemos pasado al espacio de las emociones para continuar en el espacio de los riesgos. Este es el espacio del que podría salir mal. Y, ojo, no con un foco pesimista, sino con un foco previsor.
Jeroen (32:49)
Uh-huh.
Claro, porque lo importante es tener las soluciones para todas estas situaciones que detectamos. Y hay un estudio de Harvard Business School que reveló que las organizaciones dedican al menos un 20 % de tiempo a la decisión a analizar los riesgos, pues estas organizaciones tienen un 43 % menos de fracasos en sus proyectos. Cuando vale la pena dedicar tiempo a diseñar estas soluciones para los riesgos que habéis identificado.
Quique (33:33)
Y aquí la disposición es más formal. Esa rectangular, sillas firmes, luz potente... El objetivo, crear un ambiente de alerta y análisis crítico que va a funcionar mejor con esa energía roja. Ojo, que lo que os estamos contando no es que en la misma curreunión tengáis que ir cambiando el tipo de luces, los lúmenes, la intensidad, el color... No. Significa que dependiendo de una reunión, es lo que quieres conseguir, trabajes desde cada uno de los espacios. El espacio de los hechos...
el el de las emociones, el verde, el espacio de los riesgos, que es el rojo, y ahora vamos al espacio de las oportunidades, el espacio donde todo es posible, es el espacio de preguntarnos ¿y si? Y ahí las ideas más locas son bienvenidas.
Jeroen (34:20)
Y la neurociencia nos dice que el cerebro genera un 47 % más de ideas creativas cuando está en el entorno que percibe como seguro para innovar. tanto, aquí el entorno es muy importante,
Quique (34:32)
y la disposición, como indicabas, es crucial. Espacio abierto, elementos coloridos, post-it, posibilidad de moverse libremente en la sala. Incluso recomendamos tener materiales para poder prototipar ideas de manera rápida. Como veis, aquí ya hemos metido, incorporado esa energía amarilla. Lo interesante es que ahora vamos a ir hacia dos espacios combinados que nos van a ayudar a ir todavía más lejos.
Jeroen (35:00)
Sí, el primer espacio es el espacio de la síntesis, que es este espacio donde todo empieza a cobrar sentido. Es un momento donde empezáis a unir los puntos.
Quique (35:12)
A mí me gusta a Jeroen llamarlo el espacio del rompecabezas, porque aquí tomamos todo lo que hemos descubierto en los otros espacios y empezamos a ver el panorama completo, es decir, las piezas del puzzle comienzan a encajar.
Jeroen (35:28)
Y para este espacio la disposición ideal incluye paredes donde podemos visualizar toda la información que hemos recuperado en las otras salas y se trabaja abitualmente en pie moviendo elementos y conectando ideas con post-its, con colores, con rotuladores, lo que sea.
Quique (35:45)
Y en este espacio de la síntesis es donde esas energías azules y amarillas deben de primar. ¿Por qué? Porque van a conseguir desde sus polos opuestos aportar esa capacidad de hemos abierto el abanico y ahora poco a poco lo vamos a ir cerrando. Estamos haciendo esa técnica del embudo que empezamos en más ancho y poco a poco con la síntesis nos vamos llegando hacia el espacio final, que es el espacio de la decisión. Es el momento de la verdad. Este espacio...
tiene una única misión decidir.
Jeroen (36:18)
Y otra vez, respaldar por los estudios que han demostrado que las decisiones tomadas después de pasar por los cinco espacios anteriores tienen un 76 % más de probabilidades de éxito en su implementación, porque ya se echó todo trabajo previo.
Quique (36:34)
Aquí, disposición minimalista. Una mesa redonda, sin distracciones, solo las personas claves y un objetivo claro. Y volvemos a los colores contrapuestos, rojo y verde, porque vamos a trabajar desde el objetivo de la decisión y desde la parte emocional. Fijaos qué potente si os podéis mover a través de estos siete espacios con vuestros equipos, con vuestras familias.
Jeroen (37:03)
Sí, hemos hablado de estos espacios pero no me ha quedado muy claro en la práctica cómo hacerlo. ¿Nos lo puedes explicar un poco?
Quique (37:12)
Bueno, lo interesante es que Jeroen esto se puede adaptar a cualquier escala en que solo usamos tanto para grandes decisiones estratégicas como para decisiones más cotidianas, por ejemplo, para decisiones individuales. Dedica 10 minutos a cada espacio, usa un cuaderno diferente para cada uno de ellos y cambia físicamente del lugar cada vez que te muevas de un espacio a otro. Para equipos pequeños, programa sesiones de 30 minutos por espacio, de tal manera que puedas, utilizando la labor de un facilitador,
que sea el responsable en cada uno de los diferentes espacios. Puedes elegir a alguien que prime su energía o, por el contrario, a alguien que sea su opuesta. ya dependiendo del nivel en que os encontréis como equipos. Ve, poco poco, documentando todos los hallazgos de cada espacio en un formato común. Y para grandes organizaciones, simplemente lo que hacemos es crear espacios físicos permanentes para cada tipo de pensamiento. decir, nosotros hemos trabajado con empresas donde ya tienen salas que cada una de las salas...
está condicionada de tal manera para, dependiendo del espacio en el que se quieran mover, trabajar desde ahí. Establecemos protocolos claros para cada espacio. Recuerdo que la última vez que fuimos en esta empresa en concreto, habían puesto a la entrada el decálogo de cómo se trabajaba en ese espacio. Y ya han conseguido también tener a facilitadores especialistas dentro de la propia organización que son los que les ayudan cuando tienen que trabajar dentro de ese espacio.
¿Por qué? Porque no es lo mismo buscar ideas nuevas que ver cómo nos vamos a enfrentar a la competencia que cobalt puede ser el siguiente gran producto que vamos a lanzar al mercado. Cada una de ellas, dependiendo de las necesidades, tiene un lugar distinto desde el que trabaja.
Jeroen (38:57)
Sí. Y parece una técnica sencilla, una vez que tienes espacios bien definidos, pero según esta experiencia hay también algunos errores que se cometen bastante al implementar esta técnica. Primero es mezclar espacios. Yo creo que la parte principal es crucial mantener la pureza de cada espacio. No podemos estar en espacios de los hechos y empezar a hablar de disminuciones y viceversa. Cada espacio tiene un único objetivo y hay que que respectar este objetivo.
y dejar todo lo demás para los otros espacios. Tampoco. Uno de los otros es saltarse espacios que has visto que hay un camino, hay un camino bien bien definido de espacios que todo tiene una perspectiva única. Y si saltas una, pierdes esta información valiosa que pueda aportar este espacio. También hemos hablado ya de los tiempos que es el tercer error.
que no respetamos los tiempos, porque cada espacio necesita su tiempo para hacer eso plenamente. Este se nota mucho cuando las personas en un color específico, los azules realmente quieren dedicarse más tiempo al espacio de los hechos y menos a los de emociones, pero son igual de importantes y por tanto cada uno de ellos necesita su tiempo.
Quique (40:11)
Y si me permites, añadiría uno más. El no documentar de manera adecuada lo que surge en cada espacio. Porque es fundamental mantener un sistema de registro que nos permita recuperar la información cuando lleguemos al espacio de síntesis.
¿Qué te parece, Jeroen, si compartimos algunos casos reales de éxito de implementación? ¿Vamos con ello?
Jeroen (40:35)
Sí, sí, sí. Yo creo que el caso más importante que me viene a la cabeza es una era una empresa tecnológica que ha implementado esta técnica de las salas de decisión, las salas de pensar y han podido gracias a esta técnica, reducir sus tiempos de decisiones estratégicas de tres meses que estaban acostumbrados a hacerlo a dos semanas usando esta metodología, poniendo antes.
Tomar una decisión estratégica requería muchas reuniones, decisión, reflexión con consultores externos. Y ahora, gracias a estos espacios que tienen ya montados dentro de su empresa, pues en dos semanas pueden tomar estas decisiones estratégicas.
Quique (41:18)
Otro ejemplo, cuando en queso diseñamos, más bien rediseñamos la segunda versión de nuestro programa de formación, cuando utilizamos los seis espacios nos permitió identificar necesidades que no habíamos contemplado de manera inicial. ¿Cuál fue el resultado? Pues un 94 % de satisfacción que mantenemos en este taller cuando lo realizamos en las empresas. Así que, Jeroen, cuando la gente nos pregunta por una técnica...
realmente transformadora a mí, eso sí, me viene a la mente ya no sólo los seis espacios, ya no sólo el entender también que podemos utilizar la confianza, sino algo que tú y yo trabajando nos ha llevado a los siguientes niveles, que es el doble diamante.
Jeroen (42:10)
Sí, sí, sí. Aún me recuerdo que hemos utilizado esta técnica cuando estamos pensando en el programa de mentoring y me recuerdo que estamos completamente bloqueados con lo de este diseño de programa de mentoring. Teníamos muchas ideas, muchas ideas y muchas posibilidades y no sabíamos por qué había continuar.
Quique (42:31)
Y es cierto que ahí es donde la magia del doble diamante nos salvó. es la tercera de tres técnicas que compartimos con vosotros. A mí me gusta mucho por la simplicidad de la misma. Son literalmente dos diamantes consecutivos que nos van a guiar en el proceso. El primero nos ayuda a encontrar el verdadero problema y el segundo nos lleva a la mejor solución.
Jeroen (42:51)
Sí, y de hecho aquí también es una técnica respaldada por un estudio, en este caso de McKinsey, que ha demostrado que las empresas que utilizan metodologías de diseño en su proceso de decisión superan financieramente a sus competidores en un 219%. Y tiene sentido, yo creo que porque esta técnica nos obliga a pensar de manera estructural.
Quique (43:13)
Exacto, es como si fueras un detective. En el primer diamante, empiezas abriendo la mente, investigando todas las posibilidades. En nuestro caso, lo que hicimos fue entrevistar a más de 20 clientes y analizamos decenas de programas de mentoring. Incluso encontramos estudios científicos sobre el tema y en los que poder basarnos.
Jeroen (43:34)
Y lo interesante fue cuando cerramos este primer diamante nos dimos cuenta que el verdadero problema no era el que pensamos inicialmente. Creíamos que la gente necesitaba más mentoring cuando en realidad el problema era la falta de continuidad y la aplicación práctica de estas sesiones de mentoring.
Quique (43:50)
Y ese para nosotros fue el momento eureka. Desde ahí empezamos con el segundo diamante, es decir, volvimos a abrir la mente para buscar soluciones. Y recuerdo perfectamente que utilizamos una técnica que es la de ideación invertida, es decir, primero pensamos en todas las formas posibles de hacer el peor programa de mentoring del mundo.
Jeroen (44:09)
Y luego simplemente era cuestión de invertir cada una de estas ideas para encontrar soluciones brillantes. Y es increíble cómo cambiar la perspectiva por generar ideas tan potentes. Yo creo que no he sorprendido esta técnica.
Quique (44:21)
Lo que más a mí me gusta es que nos obliga a no enamorarnos de la primera solución que encontramos porque de hecho nosotros en queso probamos cinco prototipos diferentes antes de dar con el formato definitivo.
Jeroen (44:32)
Y yo creo que los resultados hablan por sí solos, que el programa, como he dicho antes, tiene un 95-96 % de satisfacción y lo más importante, está generando resultados reales en la vida de las personas que se apunten al programa de mentoring.
Quique (44:48)
Yo creo, Jeroen, que es un buen momento para todas las personas que están ahora mismo escuchándonos, poder compartir con ellos tres claves que aprendimos al utilizar esta técnica, para que ellos también lo puedan hacer de una manera práctica sencilla y desde hoy mismo. La primera es que dediquemos tiempo a entender el problema. Como dice el refrán, un problema bien planteado es un problema medio resuelto.
No tengamos prisa por llegar a las soluciones. Cuanto mejor yo pueda definir y entender por qué sucede lo que sucede, mucho más sencillo va a ser el encontrar la mejor solución.
Jeroen (45:32)
La segunda clave es documentar todo el proceso, porque nuestro cerebro es experto en olvidar detalles importantes y por tanto una simple libreta o las notas del móvil ya pueden hacer maravillas. Pero apúntalo.
Quique (45:44)
Y tercero, prueba tus ideas a pequeña escala antes de implementarlas por completo. Es lo que llamamos ese prototipado rápido porque es mucho mejor equivocarse a pequeña escala que fracasar a lo grande.
Jeroen (45:58)
Y un consejo final basado en nuestra experiencia, no hagas esto solo. Incluso para decisiones personales, contar con nuestras perspectivas en que enriquece normalmente el proceso. tanto, busca personas diferentes a ti, de otro color, de otro ámbito, y a ver qué aportan ellos.
Quique (46:17)
100 % de acuerdo. hecho, KENSO siempre decimos que las mejores decisiones son las que combinan datos objetivos con intuición y diferentes puntos de vista.
Jeroen (46:27)
Y yo creo que hay algo fundamental que hemos aprendido aplicando esta técnica de doble diamante. Es la importancia del timing. Porque no es lo mismo utilizar esta técnica cuando estás bajo presión que cuando tienes espacio para reflexionar.
Quique (46:41)
Me acuerdo de hecho de María, una clienta de directora de recursos humanos, que tenía que decidir cómo implementar el trabajo híbrido en su empresa y estaba completamente agobiada. cuando empezamos a trabajar con la técnica del doble diamante, consiguió algo que fue maravilloso, que es, vamos a adaptarlo a tu situación.
Jeroen (47:05)
Yo creo que este caso es muy interesante porque demuestra cómo se modificar la técnica a la situación de cada persona. ¿Les contamos cómo lo hizo, Quique?
Quique (47:14)
Claro que sí. En este caso, María lo que fue para ella un cambio es el poder dedicar una semana completa al primer diamante. Es decir, con la energía roja que ella tenía siempre iba buscando ya directamente las soluciones. Entonces, trabajamos en crear un entorno en el que se sintiera segura, pero sobre todo dedicara más espacio del que ella consideraba a este primer diamante.
Así que en lugar de resolver todo de dedicó una hora cada mañana, cuando ella tenía ese momento bueno de su cronotipo, a explorar diferentes aspectos del problema.
Jeroen (47:55)
Y yo creo que lo interesante fuésemos otro método de recopilación de información, porque creó un grupo de WhatsApp donde los empleados podrían enviar audios de un minuto compartiendo sus preocupaciones sobre trabajo híbrido. Y hasta le dio una visión mucho más rica a esta de las encuestas formales.
Quique (48:11)
Y aquí viene lo bueno. Al final de esa semana de exploración se dio cuenta de que el verdadero problema no era decidir cuántos días de teletrabajo permitir, sino cómo mantener la cultura de empresa y la colaboración efectiva en un entorno híbrido.
Jeroen (48:27)
Yo creo que es un hallazgo crucial. Y los datos también muestran que el 89 % de los proyectos de trabajo híbrido que frecuencia lo hacen por no abordar estos aspectos culturales en colaboración. Por tanto, han encontrado justo la clave.
Quique (48:42)
Cuando María encontró ese momento, yo recuerdo además que enseguida llamó para contarlo y dijo, brutal, ¿por qué? Porque estaba acostumbrada toda su vida a saltar directamente al segundo diamante, por así decirlo. Entonces, cuando ya tuvo toda esta formación, que fue cuando dio el salto al segundo. Y aquí hizo algo para mí muy, muy, muy inteligente. Organizó lo que ella llamó, y cito textualmente, los laboratorios de soluciones.
pequeños grupos de cuatro cinco personas de diferentes departamentos que se reunían durante una hora para proponer ideas locas. Fíjate cómo contrastaba con su perfil rojo, decir, supo utilizar esa parte amarilla y esa parte verde para generar ideas diferentes.
Jeroen (49:26)
Sí, y yo creo que la clave fue la diversidad de estos grupos, porque mezclaba personas de la informática con recursos humanos, con marketing, con finanzas. Y esto generó ideas que nunca habían surgido en grupos homógenos.
Quique (49:40)
Y desde ahí, a mi parecer, la parte favorita de ese proyecto que lleva a cabo María fue cómo probó las soluciones. Porque en vez de implementar un gran plan de golpe, creo lo que llamó semanas experimentales. Y cada semana iban probando una configuración diferente con un equipo pequeño.
Jeroen (49:58)
Y otra vez los resultados fueron sorprendentes. Descubrieron que lo que funcionaba perfecto para el equipo de desarrollo era un desastre para el equipo de ventas. Y por tanto no había una solución única.
Quique (50:10)
y esto nos lleva a una aprendizaje fundamental del doble llamante. Que a veces la mejor solución no es una solución única, sino un marco flexible que permite diferentes aproximaciones.
Jeroen (50:22)
Si escuchas KENSO no es ninguna novedad, en KENSO he visto este patrón repetirse una u otra vez y de hecho es la base de nuestras talleres, nuestras sesiones de coaching, porque las mejores soluciones suelen ser adaptativas, no prescriptivas.
Quique (50:40)
¿Y sabéis lo más bonito? Pues lo más bonito es que este programa, este episodio, surgió porque hace unas semanas María nos contó que el proceso no sólo resolvió el tema del trabajo híbrido, sino que transformó la manera en que su empresa abordaba todos los problemas complejos. Y es desde ahí donde sentimos ese orgullo y dijimos...
vamos a crear una sesión, un episodio en el que nos centremos en hablar cómo podemos ayudar a que las reuniones sean mucho mejores.
Jeroen (51:12)
Y de hecho, creo que la empresa de María ha creado lo que llaman espacios diamante. Salas que tienen específicamente diseñadas para cada fase de proceso. Hay la sala de exploración llena de postes y pizarras y después hay la sala de definición que es más minimalista y enfocada.
Quique (51:29)
Y nos lleva a que siempre decimos en kensho, que es que el entorno físico influye de manera enorme en nuestra forma de pensar y decidir.
Jeroen (51:38)
Sí, absolutamente. Y incluso los estudios de neurociencia mostran que nuestro cerebro posee la información de manera diferente según el entorno en que nos encontramos.
Quique (51:48)
te recomendamos. Incluso si estás utilizando ya una técnica que pueda ser parecida a este doble diamante que para decisiones personales cambies físicamente despacio en cada fase. Por ejemplo, la fase de exploración puede ser durante un paseo, mientras que la fase de definición mejor un escritorio ordenado. Yo tengo que decirte, Jeroen, que nuestra fase de exploración de cara al 2025 fue en una piscina.
Jeroen (52:10)
Fantástico, qué mejor que una piscina Y no olvidemos la importancia del tiempo. Cada fase necesita su propio ritmo. No puedes forzar la creatividad ni la síntesis. Necesitas tiempo, necesitas percular estas ideas, necesito más te cambien todos estos conceptos y para luego llegar a la mejor solución.
Quique (52:33)
¿Qué más podemos contar? Yo creo que ha sido un episodio fascinante, un recorrido que hemos hecho brutal. Hemos explorado tres técnicas transformadoras que pueden revolucionar la manera en que tomas decisiones tanto en tu vida personal como en tu vida profesional.
Jeroen (52:50)
Efectivamente, hemos empezado con la pirámide de confianza del Enzioni, que nos proporciona un marco estructurado para abordar cualquier decisión. Y hemos seguido con los seis espacios de debate, que nos permiten explorar una decisión desde diferentes perspectivas. Y finalmente el doble diamante, que nos ayuda a encontrar soluciones innovadoras y efectivas. Y por tanto, ¿cuáles son estas aprendizajes clave que podemos sacar de este episodio? Yo creo que primero la importancia de separar el proceso de entender el problema.
del proceso de buscar soluciones. Después hemos visto, yo creo, también el valor de crear espacios específicos para diferentes tipos de pensamiento. Otro aprendizaje es la necesidad de prototipar y probar soluciones antes de implementarlas por completo. Hazlo primero y pequeño. También hemos visto la efectividad de combinar el pensamiento analítico con la creatividad, la importancia de documentar y hacer seguimiento de nuestras decisiones y el poder de adaptar las técnicas a nuestro estilo personal y contexto.
Y finalmente, yo creo que hemos aprendido la necesidad de mantener un equilibrio entre rapidez y profundidad en la toma de decisiones.
Quique (53:56)
A partir de ahora tenemos razones que no excusas para empezar a enfocar. Con tres episodios que hemos visto en unos meses mejor el conflicto. De ver el conflicto como una gran oportunidad. Lo hemos visto a nivel personal, a nivel de los demás y ahora lo hemos visto en el contexto de las reuniones, en el contexto de los equipos. Así que es tu momento de dar el paso. ¿De dar el paso también hacia dónde, Jeroen?
Jeroen (54:25)
Pues, KENSO círculo yo creo que aquí es donde si tienes alguna duda, si buscas consejos sobre cómo implementar estas tres técnicas en tu propia organización, pues hay gente, todos los oyentes de podcast que han escuchado lo mismo que tú, que han intentado seguramente, también no todos, pero algunos seguramente que sí, intentar implementar algunas de esas técnicas y te pueden ayudar con su punto de vista, su perspectiva desde su propio color, obviamente.
Y por tanto, únete a esta comunidad de KENSO Círculo donde tenemos este grupo de WhatsApp donde puedes contactar con estas personas. Hay otras iniciativas más, seguramente si escuchas podcast ya los conoces de sobre. Y por tanto, solo me quedan dos cosas. Primero, dar un saludo especial para David Alacón, Cayetano Sánchez y José María que se han unido recientemente. Y después simplemente mencionar que si quieres unirte también a este KENSO Círculo.
pues dirigita kenso.es / círculo.
Quique (55:23)
con muchas ganas como siempre porque también es una forma de contribuir. Podéis contribuir dejándonos un comentario, un like, me gusta, haciéndote miembro de KENSO Circulo. Oye, servicios de coaching o si quieres trabajar como María las formaciones que impartimos para la empresa. Que eso es lo que hacemos aparte del podcast, sobre todo desde KENSO. Ha sido un episodio intenso, ¿verdad, Jeroen?
Jeroen (55:51)
Sí, sí, sí, sí, duda. Y yo creo que lo mejor que son estas son técnicas que cualquiera puede empezar a aplicar desde hoy mismo. No hay nada difícil aquí.
Quique (55:59)
Exacto. Y recuerda que al final no se trata de ser perfectos, sino de ser cada día un poco mejores en nuestras decisiones, de aplicar el caiz en esa mejora continua.
Jeroen (56:09)
Bien dicho, ¿qué te parece Quique? ¿Que le dejamos un último consejo a nuestros siguientes?
Quique (56:13)
Como cada episodio, ya van 337. Aquí va nuestro hábito KENSO de hoy. Convierte cada decisión en una oportunidad de aprendizaje. Nos vemos pronto.
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