¡Delega! Haz crecer a los demás. Y a ti.
Episodio 405
¿Qué pasaría si mañana no pudieras trabajar durante dos semanas? No por vacaciones planificadas, sino porque algo imprevisto te lo impide. Detente un momento en esa imagen. ¿Qué ves?
Si lo primero que sientes es alivio, señal de que algo funciona bien.
Pero si lo primero que piensas es que todo se vendría abajo, que hay tareas que nadie más puede resolver, que tu equipo no sabría por dónde empezar sin ti... eso no es indispensabilidad.
Es la trampa más cara del liderazgo. Y hoy vamos a hablar de cómo salir de ella.
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Índice del programa
(00:06) El reto de la ausencia y la trampa del liderazgo
(01:08) Microgestión: señales y consecuencias
(05:00) Indefensión aprendida en equipos
(07:21) El papel del miedo y la autonomía
(10:47) Liderazgo situacional y niveles de delegación
(15:16) Los 4 pasos para equipos autónomos
(22:09) Diseñar resultados y soltar el control
(32:01) Aprender a confiar en la inteligencia artificial
(33:48) Despedidas y resumen
(34:53) ¡Nos escuchamos muy pronto!
Recursos mencionados
La teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan | Wikipedia
Indefensión aprendida de Martin Seligman | Wikipedia
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey | Amazon
El Principito de Antoine de Saint-Exupéry | Amazon
Liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard | Wikipedia
¡Cambia el barco de rumbo! de David Marquet | Amazon
The Bear | Disney+
Formación para empresas | KENSO
Cursos online | KENSO
Coaching personal | KENSO
Y la música de KENSO gratis para Podcasts y YouTube | Uppbeat
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Aviso: el transcriptor a veces no nos entiende, pero vosotros seguro que sí.
Disculpa, si lees algún error en la transcripción.Quique Gonzalo [00:00:06]:
¿Qué pasaría si mañana no pudieras trabajar durante 2 semanas? No por vacaciones planificadas, sino porque algo imprevisto te lo impide. Detente un momento en esa imagen. ¿Qué ves? Porque si lo primero que sientes es alivio, es señal de que algo funciona bien. Pero si lo primero que piensas es que todo se vendría abajo, Que hay tareas que nadie más puede resolver, que tu equipo no sabría por dónde empezar sin ti. Eso no es ser imprescindible, es la trampa más cara del liderazgo. Y hoy vamos a hablar de cómo salir de ella.
Jeroen Sangers [00:00:39]:
Bienvenidos a un nuevo episodio de KENSO, el podcast donde descubrirás cómo vivir con efectividad para ser más feliz. Gallup lleva más de 20 años midiendo compromiso de los equipos en todo el mundo. Una de sus conclusiones más consistentes es esta: la persona que lidera un equipo explica hasta el 70% de la variación en compromiso de ese equipo. No la empresa, no la estrategia, no la retribución. La persona que está al frente del equipo. Hoy hablamos de uno de los patrones más costosos de liderazgo: el micromanagement, o microgestión, podemos llamarlo. No como defecto de carácter, sino como una trampa de sistema. Y el proceso concreto en 4 pasos para construir equipos que funcionan incluso cuando tú no estás mirando.
Jeroen Sangers [00:01:27]:
Yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en confiar en las personas aunque el resultado no sea exactamente el que tenía yo en la cabeza.
Quique Gonzalo [00:01:34]:
Y yo soy Quique Gonzalo, aprendiz en soltar el trabajo antes de que esté perfecto y descubrir que muchas veces llega igual de bien o incluso mejor.
Jeroen Sangers [00:01:43]:
Vale, empezamos con un diagnóstico honesto. ¿Cómo sabes que estás micromanageando, microgestionando tu equipo? Porque la mayoría de las personas que lo hacen no se reconocen en esa palabra. Tal vez la etiqueta que utilizan sería "yo soy perfeccionista" o "yo soy una persona con estándares altos" o "yo soy un líder comprometido en que se implican de verdad".
Quique Gonzalo [00:02:07]:
Esto me recuerda mucho, Jeroen, a la época en la que hacía entrevistas y les preguntaba a las personas: "Si me pudieras compartir un defecto que tienes, ¿cuál sería?" Y te decían: "Es que soy muy perfeccionista", que en el fondo nunca sabía si lo estaba utilizando en positivo o en negativo. Pero yo creo que esto es interesante para enfocarnos en lo que estamos viendo. Y de hecho, yo alguna vez lo he dicho: "Es que, Jeroen, yo tengo claro cómo tiene que quedar esto", que es otra forma de decir que eres un perfeccionista.
Jeroen Sangers [00:02:36]:
Sí, sí, sí, sí, perfecto. Pero la pregunta es: ¿cómo sabes que eres perfeccionista o cómo estás microgestionando? Y hay 4 señales concretos que nosotros en los talleres de KENSO hemos ido identificado. La primera es que revisas el trabajo de tu equipo y, con frecuencia, haces cambios. No correcciones de errores, sino ajustes a tu gusto. El informe estaba bien, pero lo reescribes con otra estructura. O la presentación era correcta, pero tú has cambiado el orden de las diapositivas. No hay un error que corregir, simplemente hay una preferencia que imponer. Segunda señal: cuando tú delegas una tarea, necesitas actualizaciones frecuentes aunque no haya ninguna urgencia real.
Jeroen Sangers [00:03:22]:
Siempre estás preguntando "¿cómo va esto?" Y no es una pregunta de apoyo cuando lo haces antes de que la persona haya tenido tiempo de pensar. Tercera señal: hay tareas que podrías delegar, pero es más rápido hacerlas tú. Yo creo que todos tenemos una de estas. Este es el pensamiento más peligroso del estrés porque tiene una forma de eficiencia, suena razonable. Pero lo que enmascara es esto: tienes miedo de que el resultado no sea el tuyo. Y la cuarta es la más reveladora: que hay personas en tu equipo que han dejado de proponer soluciones. Esperan que tú les digas qué hacer. Ellos ya no hacen preguntas sobre el objetivo, hacen preguntas sobre el procedimiento.
Jeroen Sangers [00:04:06]:
"¿Lo hago así?" En lugar de ¿Esto te sirve?
Quique Gonzalo [00:04:10]:
Y para mí este cuarto punto es el más duro, porque significa que ya hemos formado para que nuestro equipo dependa de nosotros. Y aquí está la clave: no son los equipos quienes crean y generan la dependencia, son las personas que los lideran quienes la construyen. ¿Por qué? Porque lo que van haciendo es ir metiendo correcciones que no han sido solicitadas una tras otra. Y entonces lo que sucede es que terminamos viendo que hemos creado un sistema que al final incluso a nosotros nos agobia.
Jeroen Sangers [00:04:49]:
Y no, no te equivocas, es una cosa muy humana que todos hacemos esto, porque hay un mecanismo psicológico detrás de este cuarto punto que yo creo que merece un momento. Martin Seligman, el padre de la psicología positiva, trabaja en la Universidad de Pensilvania, ha estudiado durante décadas lo que él llamó la indefensión aprendida, la tendencia de cualquier organismo a dejar de intentarlo cuando aprende que sus acciones no tienen efecto sobre el resultado. Lo ha observado primero en animales y luego en personas. Cuando alguien recibe correcciones de forma constante, antes de que haya terminado de pensar, Aprende algo. Lo que aprende es mi criterio no vale. Y cuando el propio criterio no vale, deja de ejercerse. No porque falte iniciativa, porque ha aprendido que la iniciativa tiene un coste sin beneficio.
Quique Gonzalo [00:05:40]:
Y esto me recuerda a esa historia que se contaba, que no sé hasta qué punto es cierta, pero creo que es una buena metáfora de cómo enseñaban a los elefantes en los circos a que se quedaran quietos cuando les ponían esas cadenas. Esas cadenas que todos hemos visto estaban ancladas al suelo con un palo que decías Con esta inmensidad de fuerza que tiene el elefante, ¿por qué no se mueve? Contaban que eso era porque cuando eran bebés les ponían esa misma cadena con ese mismo palo y por mucho que tiraban, entonces no eran capaces de moverlo y crecieron con esa creencia en la mente y luego dejaron de intentarlo con los años. Yo no sé si sea real o no, pero desde luego que también podemos buscar una traducción de esto al equipo. Y es que cuando las personas que están a tu alrededor, y cuando hablamos de equipo también, ya sabéis que podemos hablar de la familia, de los amigos, de nuestro entorno personal. Cuando dejamos de proponer, cuando ves que la gente ya no está aportando, no es señal de que les falte autonomía o que les falte creatividad. No, más bien es señal de que han aprendido que tú vas a revisar lo que suceda de todos modos. Y que vas a incluir tu punto de vista. Y claro, si el resultado va a ser tuyo de todas maneras, el riesgo de proponer algo propio es puro desgaste para estas personas, por lo que dejarán cada vez de intentarlo hasta que llegue ese momento, como decíamos antes, que no lo intentarán para nada.
Jeroen Sangers [00:07:07]:
Y lo más llamativo, y yo creo que también lo más incómodo, es que todo esto no surge de la necesidad que a veces tenemos de querer controlar a las otras personas. No, no, no, no. Por debajo hay miedo. Hay una investigación publicada por la Association for Psychological Science que lo muestra sin margen. Las personas que lideran equipos tienden al micromanagement, a la microgestión, cuando se sienten sin poder, cuando sienten que la situación se les escapa. Entonces, no es un rasgo de carácter, es una respuesta al estrés. Y cuanta más presión externa hay, más fuerte el impulso de apretar hacia abajo.
Quique Gonzalo [00:07:48]:
Claro, si nosotros tenemos presión de nuestros propios jefes, de nuestros propios líderes, y los resultados tienen que llegar, si llevamos poco tiempo en el cargo y sentimos que tenemos que demostrar algo, la respuesta instintiva es controlar todo aquello que podamos controlar. Y lo que más podemos controlar ¿Qué es? Pues justamente lo que hace nuestro equipo. Es un movimiento de compensación. Lo que hago es perder el control hacia arriba para recuperarlo hacia abajo.
Jeroen Sangers [00:08:21]:
Y aquí yo creo que está la paradoja central de este episodio. Hay dos investigadores, Edward Deci y Richard Ryan, muy conocidos de la Universidad de Rochester, que llevan décadas estudiando qué hace que las personas se motiven o se apagan. Creo que es para cualquier líder la pregunta clave: ¿cómo puedo motivar a mi equipo? Ellos han desarrollado lo que llaman la teoría de la autodeterminación. Y una de sus conclusiones más sólidas es: la autonomía no es un incentivo, es una necesidad psicológica básica. Es tan fundamental como el sentido de competencia o los vínculos de calidad con otras personas. Por tanto, la autonomía no es un lujo que das a quien la merece, sino una necesidad que destruyes en quien no la recibe. Por tanto, cuando eliminas la autonomía, la motivación intrínseca cae, cae mucho. Y el equipo hace lo mínimo posible.
Jeroen Sangers [00:09:16]:
Entonces tendrás un equipo que cuando tú no estás no hace absolutamente nada, porque están esperando instrucciones, que dejan de pensar. Quien aprieta destruye lo que intenta proteger.
Quique Gonzalo [00:09:27]:
Me ha tocado bastante esa frase que acabas de decir, Jeroen. La autonomía no es un lujo que damos a quien la merece, sino una necesidad que destruimos cuando no la damos. Y entonces me pregunto, oye, ¿cuántas veces nos han dicho confía en tu equipo? Y de repente hemos pensado, sí, claro, pero eso, ¿cómo se hace? ¿Verdad, Jeroen?
Jeroen Sangers [00:09:49]:
Sí, sí, sí, sí. Yo creo un manual del equipo, pero nadie os dará este manual, ¿no?
Quique Gonzalo [00:09:55]:
No, pero para eso estamos hoy aquí, así que vamos a intentar ser parte de ese manual, sobre todo para que empecemos a dar los primeros pasos. ¿Por qué? Por algo muy sencillo, y es que no todo el mundo va a necesitar la misma autonomía. Lo que sucede es que antes de hablar del proceso, yo creo que es fundamental focalizarnos en un error que a veces hay de base y es importante desmontar, y es pensar que delegar es una decisión binaria. Es decir, O lo hago yo o lo haces tú. Ese control total o confianza total. Y la verdad es que eso no existe en ninguna relación que funcione de verdad. Una relación de pareja, de amigos o profesional. De hecho, hay un modelo que utilizamos en los talleres que impartimos en las empresas en Kensho, que viene del trabajo de Paul Hersey y Ken Blanchard, y es el liderazgo situacional.
Quique Gonzalo [00:10:47]:
Y la idea central es sencilla, pero va a transformar la manera en la que piensas sobre la delegación. Y es que el nivel de autonomía que das a una persona que no depende solo de esa persona en general, lo que hay que hacer es que dependa de esa persona para esa tarea en concreto. Es decir, la misma persona puede necesitar dirección total para algo que sea nuevo y, por otro lado, autonomía plena para algo que domina desde hace años. De hecho, cuando estábamos preparando este guión del episodio, me venía a la mente Un cliente que tenemos de nuestras sesiones de coaching, que es un director de marketing, es una persona brillante, una persona con 10 años a lo largo de su empresa, referente. Muchos de vosotros le conocéis. Y para diseñar una campaña de producto, él no necesita que nadie le diga el cómo. Lo que sí que necesita es que pueda implementar, por ejemplo, una herramienta de inteligencia artificial que acaba de salir al mercado. Y ahí Ahí sí, ahí es donde necesita estructura, donde necesita guía, donde necesita espacio para preguntar.
Quique Gonzalo [00:11:53]:
De hecho, de ahí hablaremos dentro de poco en el podcast de KENSO. Y fijaos que es la misma persona, solo que hemos visto dos niveles de autonomía completamente distintos. Como veis, no es una etiqueta que ponemos a una persona para siempre, es una lectura de la situación, tarea a tarea.
Jeroen Sangers [00:12:14]:
Justo, justo. Lo que Blanchard llama el nivel de desarrollo, yo creo que captura eso con precisión. Es la combinación de la capacidad de la persona para esa tarea concreta y su disposición para afrontarlo sin apoyo externo. Y como responsable del equipo, yo creo que tienes que leer estas dos dimensiones antes de decidir cuánto sueltas. La primera parte es decidir qué voy a hacer, qué voy a delegar y cómo voy a delegarlo, hasta en qué nivel. Me viene a la cabeza una imagen de Antoine de Saint-Exupéry. Yo creo que lo ilumina desde otro ángulo. El famoso libro El Principito, que yo creo que hemos mencionado varias veces y es uno de los clásicos.
Jeroen Sangers [00:12:55]:
Pues en este libro hay un rey que vive solo en su planeta y cuando el Principito llega de visita, el rey le ordena que bostece. El Principito bosteza porque tiene sueño y el rey proclama que ha obedecido su orden. Lo que Saint-Exupéry describe ahí es la diferencia entre autoridad real y ilusión de control. El rey solo da órdenes que sabe que se van a cumplir, no porque confíe en sus súbditos, sino porque ha diseñado el sistema para que siempre tenga razón. Y hay algo de este rey en cada persona que micromanagea: la certeza de que las cosas salen bien porque tú estás allí. Cuando en realidad no sabes si saldrán bien sin ti porque nunca lo has comprobado, ¿verdad?
Quique Gonzalo [00:13:39]:
Y esto lo podemos ver en el podcast. Trabajamos con profesionales que se ocupan de grabaciones, edición de vídeo, gestión de redes. Y desde el principio teníamos claro que buscábamos trabajar con personas competentes y tratarlas como lo que son, profesionales que saben hacer su trabajo. Así que en lugar de decirles hazlo paso a paso, Lo que hacemos es intentar compartir con ellos, explicarles qué es lo que queremos conseguir y les damos la libertad para llegar ahí. ¿Y qué es lo que hemos comprobado? Pues que de forma consistente, las personas en las que confías de verdad aportan más, mejores ideas, diferentes puntos de vista, te hacen crecer. Y no porque las vigiles, sino porque sienten que poseen algo real que aportar. Empiezan a mejorar procesos por iniciativa propia, a corregir cosas que nosotros mismos ni nos habíamos dado cuenta. Pero, y esto es muy importante, no es delega y desaparece.
Quique Gonzalo [00:14:37]:
Esta libertad funciona porque trabajamos con personas que ya tienen la capacidad y la disposición para usarla bien. Si alguien está aprendiendo algo nuevo, el nivel de autonomía ya hemos visto que tiene que ser distinto, no menor en respeto, Pero sí con más estructura de apoyo, porque la confianza se calibra. No es que se active de golpe y sea todo o nada, 0 o 100.
Jeroen Sangers [00:15:03]:
Muy bien, muy bien. Gracias, Quique, por esta explicación, porque ya sabemos por qué ocurre el micromanagement, por qué microgestionamos el equipo, y que también hemos visto ya que no hay una única manera de delegar. Ahora, El proceso concreto, los 4 pasos para pasar de donde estás a donde quieres estar. ¿Cuál es el primer paso?
Quique Gonzalo [00:15:23]:
Pues vamos a esos 4 pasos que veréis de una manera muy sencilla, que podemos empezar a aplicar desde hoy mismo. El primer paso es el de reconocer, quizás el más incómodo, pero es reconocer el patrón. Eso sí, sin juzgarte. Esa microgestión no hace que seamos malas personas ni malos líderes, como hemos dicho, simplemente Es una respuesta que damos ante el miedo. Lo que sucede es que es el momento de empezar a verlo con mayor claridad antes de poder realizar este cambio. De hecho, las preguntas que utilizo en mis conversaciones de coaching son estas, para que tú también te las puedas hacer, reflexiones y te des grandes respuestas. La primera pregunta es: ¿Hay tareas en tu equipo que revisas o corriges con frecuencia aunque no sean críticas? Segunda pregunta: ¿Hay personas que han dejado de venir a ti con iniciativas propias? Y la tercera pregunta: ¿Te llevas trabajo a casa o lo haces por las noches porque no quedó como tú querías, no quedó como debía? Si la respuesta a alguna de ellas es sí, no es una condena. Simplemente nos juzgamos, es información, no nos condenamos, simplemente somos honestos con nosotros mismos.
Quique Gonzalo [00:16:42]:
Lo que aparece aquí es una señal que a mí me parece valiosa. Cuando tu equipo empieza a preguntar antes de actuar en cosas que debería poder resolver solo, eso no significa que les falta autonomía de base. Significa que han aprendido que tú vas a revisar de todos modos, así que prefieren evitar el riesgo. Y ese aprendizaje lo has creado tú, quizás sin darte cuenta.
Jeroen Sangers [00:17:08]:
Y, como he mencionado antes, este patrón no se queda en la oficina. También ocurre en casa, con quienes convivimos. ¿Revisas cómo han colocado los platos quien vacía el lavavajillas y los recolocas en silencio? ¿Le explicas a tu hijo adolescente cómo tiene que organizarse para estudiar, aunque ya te dijo que tiene su propio método? El patrón es exactamente el mismo. Pasa en equipos, pasa en casa, pero también pasa en tu grupo de amigos. La raíz es la misma. Y las consecuencias también, porque con el tiempo la persona a la que corriges deja de intentarlo porque sabe que habrá una versión revisada de todos modos. Y lo más curioso es que cuando eso ocurre solemos pensar que el problema es la otra persona. Ya no hace nada sin que se lo pida.
Jeroen Sangers [00:17:52]:
Pero no fue la otra persona quien construyó esta dinámica.
Quique Gonzalo [00:17:55]:
No, de hecho, la microgestión no distingue entre la oficina, el hogar, los amigos. No, no, se instala en cualquier relación donde alguien siente que sabe mejor que la otra persona cómo hay que hacer algo. Y reconocerlo en casa, donde la presión es distinta y los vínculos son más profundos, a veces es el camino más corto para entenderlo en el trabajo. Y de hecho, si quieres, también llévalo a tus relaciones personales uno a uno, con tu pareja, con tu mejor amiga, para que veas desde ahí cómo realizar estos cambios, que luego los puedas llevar también a tu vida profesional.
Jeroen Sangers [00:18:29]:
Con esto vamos al siguiente paso. El segundo paso es calibrar. Porque antes de delegar cualquier tarea, hazte dos preguntas. La primera pregunta es si esa persona tiene la capacidad técnica para hacerlo. ¿Es capaz de hacerlo físicamente? Y la segunda pregunta es si esa persona tiene la confianza y la motivación para hacerlo sin apoyo constante. Por tanto, necesitamos la habilidad técnica y la motivación y la confianza. Y si la respuesta a las dos es sí, el nivel de autonomía puede ser alto. Y si una de las dos preguntas falla, pues necesitas un nivel distinto de acompañamiento.
Jeroen Sangers [00:19:09]:
No más control, sino más estructura o más apoyo. La diferencia es importante porque la estructura orienta hacia el resultado, el control vigila el proceso. Tengo un caso de un cliente que ilustra este de forma que no se olvida. Había una directora que lideraba un equipo de ventas. Personas con experiencia, con conocimiento del sector. El equipo, en teoría, es responsable de generar ventas. Pero cuando miras los números, la mayor parte de los cierres los hace ella. Ella queda con las personas de su equipo, les explica cómo hacer las llamadas, los acompaña en las primeras conversaciones.
Jeroen Sangers [00:19:48]:
Hace todo lo posible para acompañar a su equipo y al final termina siendo ella quien habla con el cliente y cierra el trato. Que aquí vemos claramente un círculo que se alimenta solo. Y lo más costoso no es el tiempo que invierten en las ventas, sino todo lo que no podrá hacer porque está ocupado haciendo trabajo de su equipo.
Quique Gonzalo [00:20:08]:
Aquí yo creo que entonces viene la pregunta, Jeroen, y es ¿qué está haciendo el equipo mientras tanto?
Jeroen Sangers [00:20:13]:
Pues trabaja, trabaja, que conste que son muy ocupadas. Son personas que tienen, como todos, mucho, mucho que gestionar, que actualicen sus expedientes, contesten correos, resuelvan incidencias. Básicamente hacen mucho trabajo, pero lo que no están haciendo son sus tareas esenciales. Se dedican sus días apagando fuegos. Las que movieron los resultados las sigue haciendo ella. Y cuando le pregunté si cree que su equipo era incapaz de vender sin ella, me respondió algo que no se me olvida. La respuesta fue: no sé si son capaces porque nunca lo he dejado intentar de verdad. Y yo creo que ahí está todo.
Jeroen Sangers [00:20:53]:
No es que el equipo no pueda, es que nunca ha tenido el espacio para descubrirlo.
Quique Gonzalo [00:20:59]:
Yo creo que ahí estamos viendo claramente definida qué es la microgestión. Por suerte, sé de quién hablas, Jeroen. Esta persona ha pasado a otros niveles y es la buena noticia, que es posible. Claro. Y esto no es microgestión normal, no, esto es microgestión en la forma más cara, porque no solo no delega, sino que invierte su energía en acompañar a personas que nunca tienen la oportunidad de aprender de verdad. El acompañamiento se ha convertido en un sustituto de la confianza. Y de hecho hay una ironía en todo esto, y es que cuanto más se acompaña, menos capacidad desarrollan, y cuanto menos capacidad desarrollan, más siente que los necesita acompañar. Como veis, la pescadilla que se muerde la cola.
Quique Gonzalo [00:21:47]:
Porque no es que el equipo sea dependiente, es que el equipo se ha adaptado al único sistema disponible. Y con esto pasamos al tercer paso. Ya hemos visto el primero de ellos, que era reconocer, el segundo paso, que era el de calibrar, y vamos ahora con el tercer paso, que es diseñar el qué. No el cómo. Y en este tercer paso es donde la confianza se hace realidad, se hace tangible en cómo defines lo que encargas. La instrucción que cambia todo es esta: define el resultado que esperas y no el proceso para llegar ahí. Stephen Covey lo formuló de una manera que ya mencionamos en el episodio 283 y que merece repetirse. Stephen Covey Los hábitos de la gente, los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Quique Gonzalo [00:22:39]:
Decía: sé claro en el objetivo y abierto en el camino. Cuando dices a alguien qué tiene que conseguir, le das la libertad para decidir cómo. Estás haciendo dos cosas a la vez: confías en su criterio y le das la oportunidad de desarrollarlo. Si es necesaria que haya herramientas o que conste que se necesita tu ayuda, te lo hará saber, porque las personas son inteligentes y saben cuándo es necesario parar algo a lo que no van a poder llegar. Aunque aquí hay algo que cuesta mucho aceptar, y es que el camino que elija esa persona puede no ser el tuyo, puede ser distinto, puede ser incluso parecer menos eficiente en algún aspecto. Lo que sucede es que si llega al resultado, es válido.
Jeroen Sangers [00:23:27]:
Hay un concepto que usamos en nuestros talleres que llamamos el resultado suficientemente satisfactorio. No estamos buscando el resultado perfecto según tus estándares. El resultado que cumple los criterios esenciales de calidad y nada más. Y cuando defines ese umbral con claridad, entonces liberas al equipo y te liberas a ti. Porque el perfeccionismo aplicado al trabajo que has delegado tiene otro nombre: en microgestión, con mejor reputación, no menos. Te convences de que tienes estándares altos cuando en realidad lo que tienes es dificultad para soltar. Hay una serie en la televisión que retrata eso de forma casi incómoda de ver. The Bear se llama, fantástica serie, la puedes encontrar en Disney+.
Jeroen Sangers [00:24:14]:
Sigue a Carmen Berzatto, un chef con estrellas Michelin que hereda el restaurante familiar, un local de bocadillos en Chicago, y lleva todo su aparato de precisión extrema, de control absoluto sobre cada plato y de correcciones en tiempo real a un equipo que lleva años funcionando a su manera. El resultado no es la excelencia que esperaba. Es el caos. El equipo se paraliza. Las personas que llevaban años siendo competentes dejan de serlo, no porque les falte habilidad, sino porque ya no saben si lo que hacen tiene valor. Ellos han perdido el suelo bajo los pies.
Quique Gonzalo [00:24:50]:
Vamos, serie maravillosa, muy recomendable. Y lo más duro de The Bear es que el chef, el personaje principal, no es un villano, no es mala persona. Simplemente es alguien que ha dedicado su vida a la excelencia, ha aprendido en los mejores restaurantes del mundo y de hecho aparece cómo le llevan hasta los niveles máximos. Y no sabe hacer otra cosa. Su perfeccionismo es genuino, pero genuino no significa que no cause daño.
Jeroen Sangers [00:25:21]:
Sí, y eso es exactamente lo que cuesta ver en uno mismo, que puedes tener las mejores intenciones y aun así estar destruyendo algo.
Quique Gonzalo [00:25:30]:
Y ojo, esto no es bajar el listón, es poner el listón donde debe estar, no donde lo pondría tu ego, Y esto es maravilloso porque a la larga, cuando se pone en donde debería estar, poco a poco vas a ver cómo se incrementa e incluso superará muchas veces donde tú tuvieras puestos el listón.
Jeroen Sangers [00:25:53]:
Eso duele un poco, pero es verdad.
Quique Gonzalo [00:25:55]:
Lo sabemos porque a nosotros también nos ha dolido, ¿verdad?
Jeroen Sangers [00:25:58]:
Sí, sí, sí, sí. Muy bien, vamos al último paso. Suelta y observa. Yo creo que es el más difícil de ejecutar y el más transformador. ¿Soltar? De verdad. Hay una distinción fundamental que quiero que te quede grabada. El seguimiento de control pregunta: "¿Cómo va?", y construye ansiedad. El seguimiento de apoyo pregunta: "¿En qué puedo ayudar?".
Jeroen Sangers [00:26:23]:
Y, si no hay nada, no hay seguimiento. La diferencia no es de palabras, es de qué relación quieres construir. O bien a la directora de ventas que he mencionado antes. Lo que le propuse fue esto: elegir una persona del equipo que creía que tiene potencial y simplemente definir un número de llamadas que tiene que hacer esta semana y el resultado esperado. Y desaparece. No la acompañas, no revisas las llamadas. Y al final de la semana he hablado con ella sobre lo que fue bien y lo que fue difícil. Nada más.
Quique Gonzalo [00:26:56]:
Cuéntanos, cuéntanos, porque yo creo que de primeras ese mensaje a muchas personas que están escuchando ahora mismo este podcast este episodio les caería como una losa. Sí, sí, sí.
Jeroen Sangers [00:27:07]:
Pues en este caso, reacción fue pánico. La pregunta que me hizo es: ¿Y si lo hace mal? Y yo le pregunto: ¿Qué es lo peor que puede pasar? Y cuando lo verbalizó, se dio cuenta de que lo peor era perder una venta. Una venta. Y lo más probable no era ni eso, era cerrarla 1 o 2 semanas más tarde. No era el fin del mundo. Tenía su precio, sí. —pero no era fin del mundo. Y así fue.
Jeroen Sangers [00:27:33]:
Los primeros resultados no fueron perfectos. Su compañera no hizo todas las llamadas esta semana, pero hizo más que la semana anterior. Creo que no hizo el resto porque contaba, en el fondo, con que la directora iba a aparecer y hablarle, como ha hecho siempre. Las personas no cambian de un día al otro. Por lo tanto, ella ha hecho como siempre había hecho. Ese patrón no No se rompen en una semana. Al final, costó semanas de seguimiento, de apoyo, de preguntarle qué necesitas y de no intervenir aunque doliera, de dejar que encontrara su propio ritmo. Y ahora este trabajador hace sus llamadas sin que nadie explique cómo ni se sienta a su lado.
Quique Gonzalo [00:28:15]:
Fíjate que lo más poderoso de este paso es la capacidad de dar espacio para que la persona pueda corregir y mejorar por sí sola. Porque cuando cometes un error y tú mismo lo detectas, normalmente lo que haces es buscar cómo corregirlo para aprender. Sin embargo, cuando las personas nos lo señalan, incluso antes de que nosotros mismos lo hayamos visto, normalmente no solemos aprender. De hecho, lo que hacemos es seguir obedeciendo órdenes. Hay un libro que para mí retrata muy bien este proceso de una forma extraordinaria, y es Turn the Ship Around, de David Marquet. Y es la historia real de un comandante de la Marina de los Estados Unidos que recibe el mando de uno de los submarinos con peores resultados del servicio naval. Así que en lugar de aumentar el control, que era lo que todos esperaban, lo que decide hacer es justo lo opuesto: devolver la autoridad a la tripulación. Cada vez que alguien venía a pedirle permiso, en lugar de decir haz esto, respondía con una pregunta: ¿Y tú qué harías? Al principio, la tripulación no sabía qué hacer porque estaban entrenados para obedecer, no para decidir.
Quique Gonzalo [00:29:24]:
Pero en 2 años ese submarino pasó de ser el peor del servicio al de mejor rendimiento. Y no porque el comandante bajara sus estándares, sino porque había creado las condiciones para que la exigencia la pusieran las personas que hacían el trabajo. De hecho, Esto yo lo he utilizado, luego lo he llevado a mi vida. Mi hijo, que ahora ya tiene 3 años, muchas veces viene con este tipo de preguntas y en lugar de dar una respuesta o de dar una orden, lo que hago es repreguntarle cómo lo haría él. Y fíjate que ha sido maravilloso porque me ha dado soluciones que algunas en mi vida se me hubieran pasado por la cabeza. Así que lo maravilloso que es repreguntar y empoderar a esas personas a través de que empiecen a ganar otra vez esa confianza.
Jeroen Sangers [00:30:17]:
Conozco un responsable de equipo que ha instalado una regla para sus colaboradores que dice: si tienes que preguntarme algo, tienes que formularlo de tal forma que yo pueda contestar con sí o no, aunque sea opciones convocamos una reunión si es algo muy complejo. Pero esto obliga a las personas, en lugar de venir con preguntas, venir con propuestas. Y eso es muy poderoso. Esto es lo que al final lo habría hecho mejor yo, acaba construyendo sin querer. Te da la razón a corto plazo y te deja solo en el largo. Si siempre quieres que todo lo haga en tu manera, pues al final construyes exactamente el equipo que tienes, aunque no fuera el que querías. Ok, antes de cerrar, queremos apuntar algo que ya he mencionado, pero vemos cada vez más. El mismo bloqueo que hemos visto ahora que tienen las personas que lideran equipos para delegar en personas, lo tiene también para delegar en herramientas de inteligencia artificial.
Jeroen Sangers [00:31:24]:
Nos encontramos mucho, personas que tienen acceso a herramientas de inteligencia artificial pero no las usan o las usan solo para tareas triviales porque no confían en el resultado. Y el proceso para superarlo es exactamente el mismo que hemos descrito hoy. Define el resultado que esperas. No busques el prompt perfecto, sino lo que necesitas conseguir. Lee el nivel de desarrollo de la herramienta para esa tarea concreta. Y da margen para explorar. Observa el resultado, si se acerca a lo que buscas y si no, entonces ajusta. Esto es calibrar, diseñar el qué y soltar.
Jeroen Sangers [00:32:01]:
Los mismos 4 pasos. Y por tanto, la confianza en la inteligencia artificial, igual que la confianza en las personas, no es algo que se activa de golpe, que se construye tarea a tarea.
Quique Gonzalo [00:32:12]:
Y de hecho hay una diferencia que, vamos a reconocerlo, hace esto un poco más fácil. La inteligencia artificial no tiene ego. De hecho, va a intentar agradarte tanto como pueda. No se frustra si la corriges, no se desmotiva si cambias la dirección a mitad del encargo, pero sí necesita que confíes en ella lo suficiente para darle una tarea real, no las migajas que nos sobran cuando ya hemos hecho lo difícil. El mismo error que cometemos con nuestros equipos. Les damos lo que queremos hacer nosotros y luego nos sorprende que el resultado no sea el que esperábamos. Con la inteligencia artificial pasa igual. Dale algo que importe y suelta, aunque al principio el resultado no sea perfecto.
Quique Gonzalo [00:32:54]:
Así que con esto vamos a ir, vamos a ir cerrando. Hemos hablado de uno de los patrones más costosos y más silenciosos del liderazgo, no como un defecto de carácter, sino como una respuesta al miedo y a la presión. Y hemos propuesto un proceso en 4 pasos para salir de ahí. Resumiendo: 1.
Jeroen Sangers [00:33:13]:
Reconoce el patrón, sin juzgar. Es información, no una condena. 2. Calibra antes de delegar. Lee la capacidad y disposición de la persona para esa tarea concreta. 3. Diseña el qué, no el cómo. Simplemente define el resultado esperado y deja libre el camino para que la persona a quien delegas la tarea lo explore.
Jeroen Sangers [00:33:38]:
Y cuarto, suelta y observa. Dale espacio para que la persona corrija sola y distingue el seguimiento de control del seguimiento de apoyo.
Quique Gonzalo [00:33:48]:
Y si haces todo esto, lo que vas a descubrir no es solo que tu equipo puede más de lo que creías, es que tú puedes hacer más. Tendrás espacio para dedicarte a las cosas que tengan mayor valor porque has liberado espacio en tu agenda, en tu cabeza, y en tu energía para aquello que solo tú puedes hacer y marcar la diferencia. Así que nos despedimos con un nuevo hábito KENSO, y es que el mejor trabajo que harás esta semana es el que no harás tú. Esta semana elige una tarea que de forma normal revisarías, que no sea crítica. No tienes que empezar por la más importante. Delegala, define el resultado que esperas y no la revises. Cuando esté lista, Confía, mírala con una sola pregunta y es: ¿cumple los criterios esenciales? ¿No lo habría hecho yo así? Eso es la trampa. Si no, pregúntate: ¿sirve para lo que tiene que servir? Y si la respuesta es sí, acéptala tal y como está y observa qué pasa la semana siguiente con quien hizo esa tarea.
Quique Gonzalo [00:34:53]:
Observa si comienza a proponer cosas nuevas, si pregunta menos, Si empieza a tomar decisiones sin esperarte. La autonomía, al igual que la confianza, no se declara, se demuestra tarea a tarea.
Jeroen Sangers [00:35:07]:
Si lo que has escuchado hoy te resuena, no solo para ti, sino también para tu equipo. Si sientes que tu organización está atrapada en dinámicas de control que agotan a las personas y frenan los resultados, quizás el paso siguiente no es buscar técnicas de delegación sueltas, Quizás es trabajar la efectividad y la confianza desde dentro del equipo, con método y con tiempo. Y eso llevamos años trabajando con organizaciones en Kensho y estaremos encantados de contarte cómo. Escríbenos a info@KENSO.es y te ayudamos con mucho placer.
Quique Gonzalo [00:35:40]:
Será, vamos, yo creo que una auténtica maravilla el poder realizar juntos un taller en tu empresa, centrándonos en aquellos temas que más te importen.
Jeroen Sangers [00:35:48]:
Nos escuchamos pronto. Ciao!
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