Episodio 437
¿Cuántas de las decisiones que tomaste la semana pasada fueron, en realidad, decisiones que no te atreviste a no tomar?
Esa pregunta recorre el último libro de mi invitado de hoy. Durante meses, Fernando Trías de Bes entrevistó a Demetrio Carceller, el presidente que en treinta años multiplicó por diez la facturación de Damm. Y salió con una conclusión que choca con casi todo lo que se publica sobre liderazgo: un empresario se define también por las decisiones que no toma.
Fernando es economista, profesor de ESADE, fundador de varias empresas y autor de una treintena de libros, entre ellos La buena suerte, escrito con Álex Rovira, y El libro negro del emprendedor. Lo que pocas personas saben es que también compone música. Su nuevo libro se titula Detrás de una estrella. El arte de tomar buenas decisiones.
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Índice de la entrevista
(00:06) Decisiones tomadas y no tomadas: liderazgo según Fernando Trías de Bes
(05:46) Detrás del libro: la historia de Damm y el valor de la industria
(09:02) Primeros pasos de Demetrio: paciencia y lectura de poder en la empresa
(12:15) La gran prueba: la huelga del 94 y el arte de la preparación
(16:35) Líneas rojas y decisiones límites: el caso Cruzcampo
(20:33) Resiliencia tras el fracaso: nuevos negocios desde la derrota
(31:09) Un liderazgo diferente: perfil bajo, intuición y paciencia
(39:08) El perdón en los negocios: por qué no guardar rencor
(44:09) Cuestionario KENSO
(45:59) Despedidas y resumen
Recursos mencionados
Detrás de una estrella. El arte de tomar buenas decisiones de Fernando Trías de Bes | Amazon
La buena suerte de Álex Rovira y Fernando Trías de Bes | Amazon
El libro negro del emprendedor de Fernando Trías de Bes | Amazon
El arte de la guerra de Sun Tzu | Amazon
Cómo fracasar en casi todo y aun así triunfar de Scott Adams | Amazon
Cien años de soledad de Gabriel García Márquez | Amazon
Himno de la alegría de Ludwig van Beethoven | Wikipedia
Star Wars: Episodio IV - Una nueva esperanza | Wikipedia
Episodio 433: Sembrar futuros con Eurídice Cabañes | KENSO
Formación para empresas | KENSO
Cursos online | KENSO
Coaching personal | KENSO
Y la música de KENSO gratis para Podcasts y YouTube | Uppbeat
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Aviso: el transcriptor a veces no nos entiende, pero vosotros seguro que sí. Disculpa, si lees algún error en la transcripción.
Jeroen Sangers [00:00:06]: ¿Cuántas de las decisiones que tomaste la semana pasada fueron, en realidad, decisiones que no te atreviste a no tomar? Esa pregunta recorre el último libro de mi invitado de hoy, porque durante meses Fernando Trías de Bes entrevistó a Demetrio Carceller, el presidente que en 30 años multiplicó por 10 la facturación de Damm. Y salió con una conclusión que choca con casi todo lo que se publica sobre el liderazgo: que un empresario se define también por las decisiones que no toma. Fernando es economista, profesor de ESADE, fundador de varias empresas y autor de una treintena de libros, entre ellos La buena suerte, escrito con Álex Rovira, y El libro negro del emprendedor. Y lo que pocas personas saben es que también compone música. Su nuevo libro se titula Detrás de una estrella. El arte de tomar buenas decisiones. Bienvenido, bienvenida a un nuevo episodio de KENSO, el podcast donde descubrirás cómo vivir de manera efectiva para ser más feliz. Yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en liderar sin quedarme atrapado en mis propias dudas. Y, Fernando, bienvenido al podcast de KENSO.
Fernando Trías de Bes [00:01:10]: Muchas gracias.
Jeroen Sangers [00:01:13]: Es un enorme placer tenerte aquí y hablar de este libro que es, tal vez, un poco diferente a los libros que habitualmente leemos. Tu libro termina con, porque empezamos con el final, ¿no? Tu libro termina con un padre que dice: «La verdad, no sé qué hacer».
Fernando Trías de Bes [00:01:33]: Sí, sí, sí.
Jeroen Sangers [00:01:33]: Y su hijo asegura que no lo ha dicho jamás. ¿Tú cuál de los dos eres?
Fernando Trías de Bes [00:01:42]: Ah, no, yo soy una persona que, sí, dudo muchas veces, sí, sí, soy una persona que muchas veces no sabe qué hacer. Lo que sí es que cuando decido, decido convencido, eso sí. Pero es verdad que muchas veces me cuestan las decisiones. ¿Por qué? Bueno, porque soy una persona muy planificadora. Mi estructura de personalidad es muy controladora también, y las personas controladoras queremos saber que las decisiones que tomamos van a estar bien, que no van a ser equivocadas, y eso tiene una ventaja: normalmente, la verdad es que la mayoría de las veces las decisiones que tomo, evidentemente no todas en la vida, me salen bien, muchas profesionalmente. Pero muchas veces tengo dudas y, por tanto, soy más una persona que duda que una persona que tiene siempre la seguridad completa. También pienso que dudar es bueno. Pienso que dudar es muy bueno. Sí, yo pienso que dudar es ese punto, muchas veces, de humildad, ¿no? Que necesitamos para decir: oye, quizás no estoy en posesión de la verdad, quizá esto no es lo adecuado. Pero lo que sí creo es que cuando tomas la decisión, hay que tomarla convencido, y eso sí, cuando la tomo, la tomo convencido.
Jeroen Sangers [00:02:56]: Ok. Pues vamos a desgranar este fantástico libro que has escrito que, como he dicho antes, es un poco diferente de lo habitual, y ya hablaremos un poco de esto. Pero antes de escribir una sola línea, pusiste una condición: que no iba a ser un panegírico. ¿En qué página te costó más cumplirla?
Fernando Trías de Bes [00:03:19]: No, la verdad es que me costó cuando me fui dando cuenta del personaje, ¿no? Es decir, al final, ves los resultados: multiplicar por 10 una empresa en menos de tres décadas. Empieza con un seis y pico por ciento, acaba teniendo el 80 por ciento, casi no hay endeudamiento, multiplicas por 10, te haces con toda la compañía repartiendo una cantidad de dividendos increíble todos los años. Ya los resultados dicen: bueno, seguramente esto merece respeto. Lo que pasa es que cuando empiezo a ver a la persona, al directivo Demetrio Carceller, cuando empiezo a ver cómo piensa, me empiezo a dar cuenta de que estoy ante un fuera de serie. Y soy una persona a la que no le es fácil caer en la adulación, soy crítico, siempre intento ver qué más se podría haber hecho y, de hecho, al final del libro digo: yo creo que se le escaparon muchas operaciones y hay cosas que yo habría hecho de otra forma. Pero lo que pasa es que lo que es increíble de este empresario, lo iremos viendo, muy poco conocido, yo pregunto a muchos empresarios y no saben quién es, lo que es increíble es la resiliencia, ¿no? Sobre todo, ya iremos viendo algunas operaciones, cuando pierde. Cuando le quitan una operación, cuando algo le sale mal, la capacidad de en pocas horas reponerse del golpe y de esa operación sacar incluso algo mejor, a veces. Esto sí que a mí me ha impresionado mucho. Soy una persona que cuando un proyecto en el que llevo muchas horas trabajando, muchos días, más que horas, días, semanas, se me cae, yo necesito días para reponerme, y te das cuenta de que los grandes empresarios están hechos de otra manera, o sea, tienen una frialdad, una capacidad de reponerse bestial, ¿no? Con lo cual, sí que te he de decir que, la verdad, a la figura la elogio, lo digo al final del libro también, también pongo los peros que creo que hay, pero realmente creo que es digna de elogio, sinceramente.
Jeroen Sangers [00:05:30]: Para poner un poco en contexto, este libro lo has escrito a petición de la empresa Damm, que te pidió un libro de aniversario. No obstante, tú propusiste otro libro, ¿no? ¿Qué viste en esa primera conversación que tuviste con ellos en Madrid?
Fernando Trías de Bes [00:05:46]: Sí, es que, al principio, este año ha sido el 150 aniversario de la cervecera Damm, y ellos me llaman desde el departamento de relaciones institucionales para escribir un libro de la historia corporativa, ¿no? Entonces, yo al principio me lo pienso, porque la verdad nunca había acometido un proyecto así, pero, bueno, es una cervecera catalana, le tengo mucha estima, soy de Barcelona, Damm forma parte de toda la historia de Barcelona, parte del equipo directivo han sido personas cercanas a mí que conozco, y dije: bueno, pues, venga, el proyecto es bonito, voy a escribir la historia. Entonces, empiezo a documentarme y, de repente, me doy cuenta de que aquí la cerveza Damm, entre comillas, es lo de menos. O sea, de hecho, a la cerveza Damm le he dedicado apenas 15, 20 páginas, un capítulo, la parte moderna, y luego sí que hay un anexo con toda la parte histórica de los primeros 100 años, que también es muy interesante. Pero de lo que me doy cuenta es de que hay un industrial, Jeroen, y esto para mí es importante, porque yo en estas páginas reivindico dos cosas que se han perdido, o que no están de moda, por lo menos. La primera es la industria. Es decir, inteligencia artificial, digitalización, negocios de servicios, España intensiva en turismo, ¿no? Intensiva en servicios, hostelería, banca, transportes. España es servicios, evidentemente. También algo de industria, pero sobre todo servicios y turismo, sector inmobiliario, construcción. Y de repente me doy cuenta de que esta persona ha logrado un crecimiento increíble con hierros, y cuando digo con hierros, me refiero a comprando hierros, muchas veces sin marca, comprando capacidad productiva, comprando fábricas, comprando la capacidad de producir. Lo primero, un industrial. Y lo segundo es una capacidad bestial para leer lo que son estados financieros, ¿no? Leer cuentas de explotación, leer balances. Entonces, claro, esta parte en las escuelas de negocio en los años 90 se explicaba, se enseñaba, era una parte importante, y poco a poco, en este mundo del liderazgo, del soft business, se ha ido perdiendo un poco la importancia de fabricar y la importancia de saber, como siempre digo, igual que un médico ha de saber leer analíticas, un buen empresario ha de saber leer balances y cuentas de explotación. Y, entonces, me doy cuenta de que aquí hay dos virtudes totalmente fuera de la actualidad que merecen ser reivindicadas y que son las que le han dado realmente el éxito a Demetrio Carceller. Y, entonces, es cuando me siento con ellos y les digo: oye, quiero escribir otro libro, quiero escribir un libro de lo que han sido estos casi 30 años, de un joven directivo que con 30 años entra, además al principio con un cargo totalmente secundario en el consejo, y cómo le da totalmente la vuelta a la compañía y la convierte en un grupo de alimentación.
Jeroen Sangers [00:09:02]: O sea, no es un libro que va de Damm, sino que va de Demetrio, y la historia es increíble: llega con, creo que son 32 años, y este 6,8 por ciento de la empresa, con una clara intención, que es primero entrar y después entender. Y yo creo que es un buen punto de partida que, tal vez, muchos nuevos emprendedores, muchos nuevos gerentes se saltan. ¿Qué se saltan hoy las personas que empiezan a dirigir, que él no hizo?
Fernando Trías de Bes [00:09:32]: Sí, yo creo que, claro, este mundo va todo muy rápido, es muy febril, ¿no? Y enseguida pensamos en tomar decisiones muy rápido. Es verdad que también Demetrio al principio no puede tomar decisiones porque tiene un 6,8 por ciento. Pero él entra en el consejo y lo que hace es intentar entender a todos los componentes del consejo, dónde están las fuerzas de poder, dónde están las mayorías, dónde están las alianzas, ¿no? Y de lo siguiente que se da cuenta muy, muy rápido, es de que Damm tiene una doble vertiente. Por un lado, es una bomba de relojería, porque había una serie de cosas, las comentaremos, muy difíciles, que podían hacer estallar la empresa, pero por otro lado él empieza a ver muchas bolsas de valor, hablaremos luego de bolsas de valor, empieza a ver oportunidades, y él cree que Damm puede valer el doble de lo que consta en los libros. Entonces, bueno, él entra en el consejo con una posición secundaria, pero empieza muy rápidamente a explicar cómo va viendo las cosas, y aquello empieza a no gustar. En aquellos momentos unos accionistas son alemanes, ven que empieza a conjugar, que empieza a tener sintonía con Demetrio Carceller padre, a pesar de estar en minoría, y empiezan una serie de accionistas a venderse paquetes. Y él, así arranca el libro, su padre, que era el que estaba en el consejo, vuelve un día de Madrid y le dice: yo me vendo esta empresa, no me interesa para nada. Piensa que era el año 92, habían tenido lugar los Juegos Olímpicos. Damm había puesto mil millones de pesetas de patrocinio, era muchísimo dinero en un patrocinio. El padre estaba en desacuerdo y quería vender, y Demetrio es el que le dice: déjame a mí, no lo vendas. Pero, claro, luego imagínate, al cabo de pocos meses, volver y decirle a tu padre: oye, no solo no lo vendas, sino que ahora se vende un paquete y vamos a comprar más, y luego se vende otro paquete y vamos a comprar más. Y eso no es nada fácil para un chico de 30 años, convencer a tu padre de eso, pero él lo vio muy claro. Por tanto, ahí hay una lección, me preguntabas: a veces, tener un poco de paciencia antes de tomar las primeras decisiones y situarte muy bien en dónde están las fuerzas de poder, y si realmente tienes una oportunidad delante o no la tienes. Yo creo que es ese saber esperar lo que nos enseña Demetrio.
Jeroen Sangers [00:11:52]: En el libro hay varios momentos clave en los que podemos ver claramente la capacidad de liderazgo y también la capacidad de dirigir una empresa, un grupo de empresas, que tiene Demetrio, ¿no? Y el primer hito importante es la huelga del año 94. El primer día de huelga fue para Damm lo que tú has llamado el día menos
Fernando Trías de Bes [00:12:18]: Diez.
Jeroen Sangers [00:12:18]: ¿Qué es para un empresario prepararse así cuando diriges personas?
Fernando Trías de Bes [00:12:21]: Sí. A ver, o sea, realmente, la preparación es total. Al final pongo un decálogo, ¿no? De los consejos que nos daría Demetrio, y uno es realmente toda la preparación siempre del terreno antes de todas las negociaciones. Lo dice Sun Tzu en El arte de la guerra, muy interesante. Dice: oye, no entres nunca en la batalla sin saber primero que estás en el terreno donde quizá vas a poder vencer. Y eso es una cosa que Demetrio hace. Aun así pierde, luego lo iremos viendo, pierde muchas batallas, o sea, es que pierde, le quitan operaciones fundamentales, en otras le engañan, pero iremos viendo cómo de esas derrotas va haciendo nuevos triunfos continuamente.
Jeroen Sangers [00:13:05]: Yo creo que el libro para mí va de tomar decisiones, ¿no? Algunas, como he dicho, muy acertadas, todas muy bien preparadas, y en cuanto a resultados, algunas fracasan. Y yo me quedo con esta frase que dice que un empresario se define también por las decisiones que no toma. ¿Qué decisión no tomada retrata mejor a Demetrio?
Fernando Trías de Bes [00:13:32]: Bueno, pues las que no toma son aquellas que superan una línea roja. Esto me parece muy interesante. Una de las cosas que me explicaba Demetrio, que yo he intentado, efectivamente... Yo cuando empiezo a ver a la persona, y también cuando lo planteo con el editor, digo: ¿y cómo planteamos este libro? Porque las biografías interesan relativamente poco, ¿no? Ahora te contesto la pregunta, pero guarda relación con ello. Las biografías de empresarios, muchas veces americanos, están muy de moda, gente muy grande, pues Steve Jobs, Bill Gates, etcétera, los grandes empresarios, Elon Musk. Pero ha habido pocas biografías de empresarios españoles, y hay empresarios muy, muy buenos. Entonces, cuando yo le planteo a mi editor: oye, quiero hacer el libro sobre este empresario, sobre este directivo, ¿esto va a interesar?, porque luego el libro hay que venderlo también, el editor me dice: mira, a la gente le interesa mucho cómo tomar decisiones o cómo toman decisiones otras personas. No vamos a plantear un libro de la historia de este empresario, no. Intenta entrar en su cabeza, intenta entender cómo piensa, cómo decide. Digo vulgarmente: un tío que multiplica por 10 su negocio en 30 años con un 6 por ciento, repartiendo dividendos, y acaba haciéndose con el control del 80 por ciento, ¿cómo piensa un tío así? Entonces, cuando voy entrando en su psicología, ahora te respondo la cuestión, me doy cuenta de que muchas veces por poco deja escapar operaciones. Tiene operaciones de compras de empresas en las que le piden poco más de lo que él se ha planteado y, oye, quizá ese esfuerzo habría valido la pena, y ha perdido la operación por dinero, que en aquel momento igual era bastante dinero, pero con el tiempo habría sido una buena inversión. Y yo se lo dije muchas veces, ¿no? O sea, cuando deja escapar Cruzcampo, lo comentaremos, bueno, se la quitan, pero es una operación en la que quizá podía haber pagado más y no se la habrían quitado.
Fernando Trías de Bes [00:15:38]: Entonces, ¿qué decisiones no ha tomado? Me preguntabas, te respondo: aquellas en las cuales se cruza la línea roja que él marca de antemano. Es decir, él, ante una operación, ante una decisión, marca siempre una línea roja, que es: de aquí no paso, de aquí no paso. Si el otro en la negociación, la competencia, le lleva a rebasar esa línea roja, él no toma la decisión y la deja pasar. Esas son las decisiones que no ha tomado. Por lo tanto, fíjate que al final incluso las decisiones no tomadas son decisiones tomadas: a partir de aquí no decido. Es su manera de actuar, para bien y para mal, podría ser discutible, pero me parece muy interesante. Me lo decía el otro día un directivo con el que hablé, que había leído el libro, un importante directivo de un club de fútbol, y me decía: qué interesante las líneas rojas, ¿no? Muchas veces en fichajes acabamos pagando lo que no tenemos que pagar; muy interesante poner una línea roja y marcarla.
Jeroen Sangers [00:16:31]: Sí, el caso del que estás hablando, Cruzcampo, es el ejemplo más claro, ¿no? Que era una transacción enorme, que ya había pagado una cantidad enorme para comprar Cruzcampo, que, de hecho, ya estaba firmado el contrato, y en el último momento Heineken le pasa por delante con un juego un poco sucio, pagando 20.000 más de lo que él ya había pagado, y él no quería subir más. Y esto me hace pensar en las líneas rojas, porque a veces hay, tal vez, una zona gris entre una línea roja y la terquedad, ¿no? ¿Dónde está esta frontera entre la línea roja y la terquedad?
Fernando Trías de Bes [00:17:16]: Yo creo que para que no sea terquedad tiene que ser una línea roja que responda a criterios objetivos, no subjetivos, ¿no? Decir: oye, no me puedo endeudar más de este punto, por ejemplo. No es porque a partir de aquí no quiero y punto pelota, he dicho que no. No, o sea, es decir: yo el endeudamiento no lo quiero llevar más allá de esta línea. El caso de la operación de Heineken, si me permites, me gustaría explicarlo. En el libro desvelo algunas cosas de la historia empresarial española que hasta ahora no nos han explicado, y una es la operación de Heineken. Cruzcampo, como se sabe, pertenecía a Guinness, ¿no? Y hay un momento en que Guinness quiere dirigir sus inversiones más hacia otro tipo de bebidas y decide desprenderse de ella. Pensemos que en ese momento Cruzcampo era el líder absoluto en Andalucía. Damm era líder en Cataluña, pero Damm era ocho o nueve veces más pequeño que Cruzcampo, o sea, era David comprando a Goliat. Era una adquisición importantísima. El esfuerzo, por lo tanto, a nivel de endeudamiento que tenía que hacer Damm era enorme. Te puedes imaginar una operación de este tipo, de estudiar los números, que no estás pagando una pequeña cantidad: era una operación de 124.000 millones de pesetas, es decir, muchísimo dinero, y se tenía que endeudar muchísimo para comprarla. Negocian y llegan a un acuerdo con Guinness para comprar Cruzcampo, y les adjudican la operación.
Fernando Trías de Bes [00:18:52]: En aquel momento, Demetrio Carceller era el presidente, el director general de Damm era Enric Crous, y su presidente le llama y le dice: nos la han concedido, hemos ganado Cruzcampo, vete a Sevilla a tomar posesión. Se va al aeropuerto y coge un vuelo para ir a tomar posesión. No había móviles. Imagínate: llegas al aeropuerto, te vas directo a Cruzcampo y, durante el vuelo, Heineken le hace un planteamiento a Guinness y le dice: oye, te ofrezco una cantidad superior si me la das. Y, entonces, hacen lo que se llama un fast track. Un fast track es una operación en la cual lo que se dice es: mira, yo te voy a hacer una oferta, pero me tienes que decir en media hora o en una hora si la coges o no la coges, y si no, no hay vuelta atrás, para no dar opción a volver a hablar con el otro comprador. Y ofrece veintipico mil millones más. Pierde la operación, ¿no? Esta operación perdida es lo que decía: a mí me pasa algo así y, vamos, yo creo que tardo uno o dos meses en levantar cabeza. ¿Qué hace Demetrio? Porque este es el principio de una operación absolutamente increíble que demuestra cómo piensan los grandes empresarios. Déjame hacer un pequeño paréntesis para que se entienda bien. Demetrio había comprado previamente una empresa que envasaba zumos para Mercadona, o sea, no tenía marcas propias, tenía marcas de distribución, envasaba zumos de Mercadona.
Fernando Trías de Bes [00:20:31]: Juan Roig, propietario de Mercadona, cuando se enteró de que los propietarios valencianos de esta empresa de zumos le habían vendido una importante participación a Demetrio Carceller, se enfadó muchísimo, porque él habría querido comprarla, y era lo que se llamaba un proveedor colaborador de Mercadona. Él se enfadó mucho y dijo: bueno, pues fuera de Mercadona, o sea, dentro de un año te quito los zumos y te vas fuera. O sea, imagínate, te has quedado una empresa de zumos y te quitan el único cliente prácticamente que tienes. Bueno, enseguida vuelvo aquí: en el momento en que pierde Cruzcampo y ya se asigna a Heineken, la Comisión de la Competencia dice que Heineken tenía demasiado volumen en España, tenía Amstel, Águila, tenía la propia Heineken, iba a tener Cruzcampo, y por las leyes de oligopolio la obliga a desprenderse de un 17 por ciento de la capacidad productiva, es decir, de las fábricas. Claro, aquí no estás comprando marcas, se quedan algunas marcas menores, muy secundarias; estamos hablando de comprar fábricas, hierros, y el precio era de mil millones de pesetas. Fíjate, iba a comprar por 120.000 millones de pesetas todo Cruzcampo y se va a quedar el 17 por ciento, pero solo de las fábricas, sin marcas, claro, por mil millones de pesetas. Todo el mundo le dice que si está loco, que Damm ya tiene capacidad productiva de sobra, que qué va a hacer, y él lo adquiere. Fíjate, una operación en la cual muchos de nosotros probablemente nos quedaríamos hechos polvo: has perdido la operación y ya te olvidas. Y él va a por la capacidad productiva, se queda una fábrica en Valencia y otra en Madrid. En el momento en que se queda las fábricas, se va a ver a Juan Roig, de Mercadona, y le dice: tengo una fábrica en Valencia, una capacidad bestial en hectolitros.
Fernando Trías de Bes [00:22:16]: En aquel momento, Mercadona tenía ya su propia cerveza, pero tenía muy poco volumen, y le dice: oye, te ofrezco la fábrica entera para ti y desarrollamos la marca de cerveza de Mercadona, que es Steinburg. Juan Roig le dice: ¿qué pides a cambio? Y le dice: no me quites los zumos. Entonces, fíjate cómo saca dos operaciones en una. Él acaba haciendo 8 millones de hectolitros con Steinburg, que, evidentemente, no es el mismo margen, por supuesto que no, en dinero no, pero en hectolitros acaba siendo una cantidad muy equiparable a la que habría obtenido comprando Cruzcampo. Por tanto, fijémonos qué capacidad de sobreponerse a una aparente derrota, ¿no? Él sigue llevando con él la rabia, el coraje que le da no haberse hecho con Cruzcampo. Dice que habría sido un pepino en sus manos, y él la quería, pero al final se repone y saca otra operación. Es un ejemplo clarísimo de resiliencia y de capacidad de darle la vuelta a una pérdida enorme.
Jeroen Sangers [00:23:26]: ¿Y has podido investigar y encontrar de dónde viene esta capacidad de pensar tan en frío y de recuperarse tan rápido? ¿Cuál es el origen? ¿Es algo innato o es algo que ha cogido en su trayectoria?
Fernando Trías de Bes [00:23:37]: Yo creo que es innato, yo creo que va con la estructura de personalidad, es decir, esto es carácter, ¿no? Hay personas que podemos ser mucho más viscerales, mucho más emocionales, o a las que las cosas nos afectan más, y Demetrio es una persona que la parte de negocios la sabe mirar con muchísima distancia. Entonces, no lo toma como algo personal y sencillamente examina la operación: oye, la he perdido, ¿de aquí puedo sacar algo, sí o no? Si sí, pues adelante, y si no, pues a por otra cosa. Pero yo creo que los grandes, grandes empresarios, yo he conocido a muchísimos grandes empresarios, alguno de este calibre, o sea, a Juan Roig lo conozco, por ejemplo, también creo que son personas que tienen esta capacidad de tomar las decisiones, la palabra no es frialdad, pero con mucha distancia, muy racional.
Jeroen Sangers [00:24:33]: Toda esta historia de recuperación después de este fracaso de Cruzcampo me hace pensar en un libro que leí hace un tiempo, que es Cómo fracasar en casi todo y aun así triunfar, ¿no? Esta capacidad de coger una derrota y, aun así, sacar algo de beneficio. Que es para mí la parte impresionante.
Fernando Trías de Bes [00:24:51]: Sí, sí, totalmente. Y no es fácil, porque cuando estás afectado por una derrota, pensar con claridad es mucho más difícil y, además, muchas veces, por rabia, puedes acabar cayendo en una operación que no te conviene, ¿no? Con lo cual, sí, realmente es una capacidad enorme. Yo, lo has dicho cuando me has presentado, soy pequeño empresario, nada, nada comparado con eso, he tenido pequeños negocios, pymes, ¿no? Y realmente me doy cuenta de que esa capacidad no la tengo. Es decir, cualquiera de mis pequeños negocios lo podría haber hecho crecer muchísimo, pero hay que tener unas capacidades para el crecimiento que no son necesariamente las del emprendedor. Esto me parece interesante: uno de los libros que escribí, en 2007, es El libro negro del emprendedor, hablo mucho de ello, y en el último capítulo digo: ojo, la diferencia entre emprendedor y empresario. El emprendedor sabe crear cosas, las empieza, es bueno en start-ups, es bueno creativamente, pero el empresario es el que sabe gestionar el crecimiento, y ahí necesitas unas cualidades a veces distintas.
Jeroen Sangers [00:25:54]: Es otro perfil de persona, ¿no? La hermana de Demetrio ha resumido un poco su personalidad en una frase que para mí es muy típica: primero la estrategia y luego la oportunidad.
Fernando Trías de Bes [00:26:10]: Sí, sí,
Jeroen Sangers [00:26:10]: sí. ¿Cómo se nota en el día a día que un líder lo hace al revés? Porque también en su momento lo has visto mucho.
Fernando Trías de Bes [00:26:17]: Sí, mira, yo cuando empecé a ver todas las operaciones que había hecho Demetrio, hemos comentado una, pero en el libro explico una cantidad de operaciones, hubo un momento en que a mí me dio la sensación de que era oportunismo, se lo digo abiertamente. Dije: aquí esto es: pasa esta operación, más o menos creo que vale la pena y la hago. Porque no... dices Panetam, luego las aguas, ¿vale? Puedes entenderlo, compra aguas, la compañía de aguas, luego hablamos si quieres, la de zumos, ¿vale? Las fábricas de Cruzcampo, luego Rodilla, luego Ebro, que es alimentación, pastas y arroz, y había lácteos en su día también, de los que luego se desprendieron. Y vas viendo una serie de operaciones que yo no las entiendo, ¿no? Y se lo digo: oye, pero aquí no hay una estrategia. Y él me dice que sí, que la hay. Le digo a Demetrio que me la explique, y me la cuenta. Y realmente, cuando me la cuenta, sí que veo que hay una estrategia, pero fíjate, Jeroen, que yo, incluso viendo todas las operaciones, no supe ver la estrategia que había detrás. ¿Por qué? También porque yo creo que esta estrategia no está acabada. Es decir, esto lo digo al final del libro: yo creo que el proyecto de Grupo Damm es un proyecto en construcción, creo que están sentadas las bases, sí que creo que hay una serie de iniciativas que están bastante culminadas, pero hay otras que no, que se han puesto los andamios, ¿no? Pero, realmente, hay toda una estrategia de convertirse en un grupo de alimentación y bebidas multinacional. Lo que pasa es que es un camino que requiere ir realizando muchos pasos y en diferentes industrias, y se van culminando a diferentes velocidades. Y cuando me lo explican es cuando me doy cuenta de que sí, de que hay una estrategia detrás.
Jeroen Sangers [00:28:12]: Tampoco quiero entrar demasiado en todas las historias del libro, ¿no? Pero hay otro momento que tiene que ver con las aguas. Intenta comprar la marca Solán de Cabras, muy conocida. Y después de esta historia, básicamente, el hombre que nunca dice «no sé qué hacer» te ha confesado un error, que fue no ir a ver a José Bono. Y esto para mí también es una característica muy clave: que una persona que aparentemente no duda reconozca un error.
Fernando Trías de Bes [00:28:42]: Sí. Sí, sí, no, no, él lo reconoce, los errores, no le importa nada hablar de las cosas en las que se ha equivocado y de por qué se ha equivocado. Demetrio Carceller no es un empresario que haya jugado cartas políticas, y tampoco creo que sea un espacio donde él se mueva a gusto o se mueva bien. Él se mueve más a gusto entre empresarios, y en cuanto a empresarios españoles, mejor, empresa familiar grande. Ahí se mueve muy bien, logra buenos acuerdos, logra buenas operaciones. En el caso de Solán de Cabras no entramos en detalle, pero él llega a comprar Solán de Cabras. Es una operación terrible, es terrible porque llega a comprar dos tercios y está un año y pico dentro, pero en la familia había ramas familiares, y una, que se quedó con un tercio, dijo que no se le había dado el derecho preferente de compra que tenía como socio. Cosa que yo no entiendo, porque vas a los estatutos y en un momento vas al notario y firmas, esto está absolutamente claro, pero, bueno, parece ser que había algún fleco contractual, y ahí no entro en todos los detalles, pero se retrotrae la operación, y ahí hay algo muy sucio o hay algo extraño, y hay también algo político. Damm era una empresa catalana entrando en Castilla-La Mancha, igual que habría sido una empresa catalana entrando en Andalucía, y, bueno, aquello incluso se llevó al ámbito social, llegó a haber pintadas en Castilla-La Mancha de que Solán de Cabras tenía que ser de Castilla y no tenía que ser de otro territorio. Y, bueno, José Bono habla en aquel momento con la caja de ahorros de Castilla-La Mancha para que puedan financiar la recompra por parte de esa familia, para automáticamente recomprar y, al cabo de una semana, volverlo a vender, con lo cual realmente interesó expulsarles de allí. De nuevo, lo que hemos comentado: automáticamente, lo que hace Demetrio es comprar otra empresa de aguas con un manantial muy cercano. No fue Solán de Cabras, Solán de Cabras habría sido una operación también muy buena, pero no se derrumba y compra otro manantial que está muy, muy próximo, y al final entra en aguas igualmente.
Jeroen Sangers [00:31:09]: Queda claro en estas historias que el liderazgo de Demetrio es distinto al liderazgo que se vende en los libros de management, incluso en las grandes universidades, ¿no? ¿En qué exactamente es distinto?
Fernando Trías de Bes [00:31:20]: Yo creo que, fíjate, primero, perfil bajo a nivel mediático. Es decir, encontrarás muy pocas, por no decir casi ninguna, entrevistas de Demetrio Carceller, alguna concedida por algunos premios que le han dado como empresario, etcétera, pero no es una persona que haya buscado los focos, ¿no? No ha querido eso. Luego, en muchos aspectos, incluso, a veces prefiere que dentro de la organización, en el día a día, haya otros directores generales. Es decir, la propia Damm ha tenido directores generales que han ejercido un liderazgo a pie de calle, ¿no? Él ha preferido mantenerse en una presidencia ejecutiva, donde, evidentemente, ha tomado decisiones. Se ha reunido mucho con sus directivos. Es decir, él realmente tiene comités de dirección, y con las primeras líneas decide y está muy encima de todas las decisiones, y va a Barcelona todas las semanas, pero no vino a vivir a Barcelona. Y luego no es una persona que, si tú hablas con la organización, todo el mundo conozca y haya tratado; le han tratado los mandos que le tenían que tratar, los principales directivos. Por eso es un liderazgo muy, muy discreto, es un liderazgo mucho de: oye, yo me reúno con los primeros espadas, los que toman decisiones, ahí trabajo muy a fondo, pero estoy a un nivel muy, muy discreto en todos esos aspectos. Yo te diría que esta es una de las principales características. Y si te tuviera que decir otra, que la tengo en el último capítulo, un poco al final, en el decálogo: hoy día está muy sobrevalorada la intuición, ¿no? La intuición empresarial. Y él lo dice: no, no, yo me muevo mucho por intuición, pero intuición con análisis. Es decir, él acompaña la intuición. Él dice que las decisiones finales son intuitivas, pero las acompaña de muchísimo, muchísimo análisis. Y yo creo que esa es otra característica. Y luego la otra, la paciencia. O sea, yo creo que Demetrio Carceller ha ido construyendo su catedral en casi 30 años.
Fernando Trías de Bes [00:33:33]: Yo creo que muchos otros seguramente nos habríamos endeudado mucho más rápido para intentar llevar a cabo este proyecto en 14, 15 años, en lugar de 30, ¿no? Él prefiere ir despacio, pero no poner en riesgo algo que para él es esencial, a lo que él llama el pegamento, que es el dividendo. El dividendo en una empresa familiar, dice él, es el pegamento. En una empresa familiar grande hay gente que necesita el dividendo porque es su forma de vida, y yo puedo mantener cohesionados realmente a todos los accionistas si el dividendo funciona. Prefiero ir más lento, pero no poner en riesgo todos los equilibrios accionariales y el apoyo que tengo de los accionistas, en tanto en cuanto voy siempre vigilando que el crecimiento no sea un perjuicio para su dividendo.
Jeroen Sangers [00:34:21]: Yo creo que en lo que acabas de explicar se ve claramente este otro lado de Demetrio, que no solo es el empresario calculador que se recupera en unas pocas horas de una gran derrota, sino que también queda muy reflejado en una afirmación de su hermano, que dice que admira que diga cosas duras con una sonrisa, sin humillar. ¿Eso también es algo que se aprende o es algo que lleva dentro?
Fernando Trías de Bes [00:34:50]: No, yo creo que es también su carácter. Evidentemente, se puede aprender, ¿no? Pero tú conoces a Demetrio y te parece una persona absolutamente afable, muy tranquila, muy cordial, y puede llegar a ser durísimo. A mí me contaron sus directivos que habían tenido broncas enormes, brutales, descomunales, pero no te lo tiene en cuenta, no lo personaliza. En aquel momento puede estar muy, muy contrariado por una decisión mal tomada o porque algo haya salido mal o no se hayan seguido bien sus indicaciones, pero no te guarda rencor. Realmente no es rencoroso, y al contrario, o sea, tratará de que eso no deje mermado al directivo. Deja muy claro: puede haber una bronca, pero al día siguiente hay cordialidad absoluta y recupera a la persona. Yo creo que esto tampoco es fácil, porque, a ver, no estamos hablando de directivos de 25 años, estamos hablando de altísimos directivos, muchas veces con muchísima experiencia, que han pasado por empresas muy grandes, y que tienen que pasar por conversaciones muy difíciles en las que, a lo mejor, te pueden plantar cara, ¿no? Y él realmente sabe exigir, pero sabe recuperar a la persona. Es muy exigente. Mira, no sé si lo tienes preparado, pero a lo mejor la pregunta que a veces me hacen es: bueno, ¿qué cosas dirías que hace mal? Una, y me la dijo su hermana también: a veces estresa mucho a la organización. O sea, una persona tan obsesionada por el crecimiento, con una ambición de crecimiento muy grande, muchas veces a la organización la puedes crujir, la puedes romper, como el motor que al final se gripa por exigirle tanto. Fíjate que él me dijo que no estaba de acuerdo con eso, fíjate, dice: no, no, exijo demasiado poco... O sea, yo creo que a veces quizá no es consciente de la presión que está poniendo sobre el equipo, ¿no? Pero aun así, me lo decía efectivamente su hermano: sabe exigir muchísimo sin herir nunca a la persona, porque esto es importante.
Jeroen Sangers [00:37:09]: Y como consecuencia, dices que es una persona que genera amor y odio a partes iguales.
Fernando Trías de Bes [00:37:13]: Estoy seguro.
Jeroen Sangers [00:37:16]: Pero incluso así, su gente daría la vida por él, ¿no? Yo creo que esto para mí es la clave, ¿no? Que ha hecho algo, no sé qué, para que le perdonen la exigencia.
Fernando Trías de Bes [00:37:23]: Sí, sí, yo lo veía en las entrevistas que hacía a todos los directivos, yo lo veía. Veía que me explicaban cosas, que me decían: es que aquí lo habría matado, es que lo mataba, me acuerdo de que decían esto, ¿no? Pero, por otro lado, te das cuenta de que lo respetan muchísimo, los resultados ahí están, lo admiran muchísimo, y ahí está relacionado, y él lo sabe perfectamente, el amor y el odio. Yo se lo dije, ¿no? Bueno, él leyó luego el manuscrito cuando estuvo acabado, y le dije: ¿sabes esto que he puesto de que te quieren y te odian a partes iguales? Me dice: estoy seguro, ya lo sé. O sea, que él es perfectamente consciente y no le importa, y lo comprende.
Jeroen Sangers [00:38:02]: Antes has hablado de rencor y, de hecho, has publicado un artículo sobre el rencor inspirado en él, creo que fue en primavera, ¿no? Y lo que quiero tener claro es por qué quien dirige no puede permitirse guardar rencor.
Fernando Trías de Bes [00:38:17]: No puede. No, no puede, porque el rencor es un sentimiento negativo. Los sentimientos negativos no dejan pensar con claridad. Esto es clarísimo, ¿no? El rencor, fíjate, cuando hay rencor, y esto es muy interesante, hay vínculo con la persona que te ha hecho daño. Cuando hay una persona que te ha hecho daño o te ha traicionado o se ha portado mal contigo, en lo personal o en lo profesional, lo mejor que puedes hacer es perdonar a esa persona. Perdonar a una persona no significa mantener relación con ella. Tú puedes perdonar a alguien, pero no tener más relación con esa persona. El perdón, en realidad, es lo que libera al otro, pero, sobre todo, te libera a ti.
Fernando Trías de Bes [00:39:06]: El perdón es profundamente liberador, porque dejas de guardar rencor. Cuando hay un vínculo, un vínculo puede ser positivo, cariño, aprecio, amistad, amor, pero también puede ser negativo, odio, rencor, envidia, manía. El vínculo negativo es destructivo, y lo que hace es que cuando luego tengas que tomar una decisión, eso va a empañar totalmente tu capacidad de pensar con claridad, porque la capacidad de análisis que tengas se va a ver totalmente desvirtuada por un sentimiento negativo. Por eso me parece importantísimo: un buen empresario no puede guardar rencor.
Jeroen Sangers [00:39:51]: Vale, yo creo que ya tenemos un poco la imagen de quién es Demetrio. Quiero vincularlo un poco con tu situación, porque hay una cosa que me llama la atención: cuando no sabes qué hacer, dices que hablas con tu mujer, y él dice que eso nunca le ha pasado. ¿Cuál de los dos te sirve mejor?
Fernando Trías de Bes [00:40:10]: Vamos a ver. Es que yo creo que Demetrio es una persona tremendamente racional. Entonces, sus decisiones son decisiones muy numéricas. Él habla mucho de bolsas de valor: ve una empresa, un negocio, una marca que puede comprar, y sabe calibrar enseguida si aquello lo va a poder multiplicar. Si él ya ve que sí, no necesita hablar con nadie, porque los números lo dicen, y él tiene esta cualidad. Sabe leer muy bien los balances, las cuentas de explotación, ve bolsas de valor, las ve enseguida, ¿no? No es fácil. Yo creo que por eso no lo necesita. El tipo de decisiones que yo he tenido que consultar con mi mujer, o a veces con mis hermanos, son distintas, pueden ser más personales, ¿no? O más de carrera profesional. Demetrio es empresario.
Fernando Trías de Bes [00:41:05]: Yo, lo has comentado en la introducción, he sido pequeño empresario, soy economista, colaboro en medios de comunicación como articulista, también en radio, escribo libros, y salí del armario como compositor hace un año y medio, y estoy destinando a la creación cultural y a la composición musical prácticamente la mitad de mi tiempo, ¿no? A lo mejor cuando tengo que tomar la decisión de si empezar a quitar parte de mi carrera de un ámbito y dirigirla a otro, esa no es una decisión numérica, ¿no? Eso no está en un Excel. Es una decisión personal, y ahí sí que esas decisiones, al menos en mi caso personal, necesito contrastarlas con las personas que me quieren.
Jeroen Sangers [00:41:40]: Al final del libro resumes a Demetrio en una palabra, lealtad, en diferentes aspectos, ¿no? En diferentes interpretaciones de esta palabra, lealtad. Si alguien escribiera un libro sobre ti, ¿qué palabra elegiría?
Fernando Trías de Bes [00:41:55]: Inquieto. Yo lo que soy es tremendamente inquieto, soy muy, muy, muy inquieto. Es una virtud y es un defecto, Jeroen. O sea, me gustan muchas disciplinas, muchísimas. Evidentemente, cada vez he ido dejando muchas de lado porque no, no me da la vida y no abarco, pero yo te diría que la inquietud, para lo bueno y para lo malo... Soy una persona con constantes inquietudes artísticas, creativas que, bueno, la vida se me va a quedar corta, no haré ni podría hacer todos los proyectos que sueño con hacer. Hay una parte muy bonita, porque disfruto muchísimo con todo lo que hago, pero hay una parte difícil: convivir con una persona con tantas inquietudes y con mucha creatividad no es fácil, somos personas muy, muy absorbidas por el trabajo y por los proyectos, y esto muchas veces tiene un coste personal. O sea, que también tiene una contrapartida, y soy muy consciente.
Jeroen Sangers [00:42:55]: Ok. Voy a hacer un salto de tema porque tengo una pregunta para ti que te dejó la invitada del último episodio, de la última entrevista que hemos hecho, que es una pregunta de Eurídice Cabañes, y su pregunta para ti es: ¿qué vas a hacer mañana que haga que todo tenga sentido para ti?
Fernando Trías de Bes [00:43:14]: Yo mañana, una de las cosas a las que voy a dedicar tiempo es a una obra musical que tengo que estrenar el año que viene, y es una obra complicada, y una de las composiciones, que la tengo ya hecha en el piano, pero está solo en la cabeza, la voy a pasar a partitura para que no se me olvide. Mañana voy a hacer eso.
Jeroen Sangers [00:43:34]: Y para continuar la cadena, ¿qué pregunta le darás al próximo invitado o invitada de este podcast?
Fernando Trías de Bes [00:43:42]: Yo, ¿qué pregunta le haría sin saber quién es esa persona? Yo le preguntaría... si cree que el mundo va mejor o va peor.
Jeroen Sangers [00:44:00]: Muy bien. Pasaremos la pregunta y también te pasaremos la respuesta cuando la tengamos. Muy bien. Vale. Y con esto solo nos queda el cuestionario KENSO. Once preguntas rápidas, empezando con: ¿cuál es la regla de Fernando para vivir mejor?
Fernando Trías de Bes [00:44:14]: Disfrutar siempre con lo que hago.
Jeroen Sangers [00:44:19]: Si tuvieras que compartir una sola lección de todo lo que has vivido hasta ahora, ¿cuál sería?
Fernando Trías de Bes [00:44:23]: Que nunca es tarde.
Jeroen Sangers [00:44:27]: ¿Cómo se titularía tu biografía?
Fernando Trías de Bes [00:44:36]: La intersección de disciplinas.
Jeroen Sangers [00:44:40]: ¿Cuál es el libro que más veces has regalado?
Fernando Trías de Bes [00:44:40]: Cien años de soledad.
Jeroen Sangers [00:44:43]: ¿A quién te gustaría conocer o te hubiera gustado conocer?
Fernando Trías de Bes [00:44:51]: A Ludwig van Beethoven.
Jeroen Sangers [00:44:51]: ¿Qué canción subes al máximo volumen para levantar el ánimo?
Fernando Trías de Bes [00:45:00]: Pues el Himno de la alegría.
Jeroen Sangers [00:45:04]: ¿Cuál ha sido la pregunta más interesante que te han hecho?
Fernando Trías de Bes [00:45:11]: Que por qué un economista escribe novelas.
Jeroen Sangers [00:45:18]: ¿Qué te viene a la mente cuando piensas en la felicidad?
Fernando Trías de Bes [00:45:23]: Hoy, el presente.
Jeroen Sangers [00:45:27]: ¿Qué película verías de nuevo cada año?
Fernando Trías de Bes [00:45:27]: Todos los años. Una película que vería es La guerra de las galaxias, la primera.
Jeroen Sangers [00:45:38]: Obviamente. Si tuvieras que dejar un mensaje en una cápsula del tiempo para tu yo del futuro, ¿qué te dirías?
Fernando Trías de Bes [00:45:46]: No pierdas tiempo en cosas que no te interesan.
Jeroen Sangers [00:45:46]: ¿Y cómo te gustaría terminar esta entrevista?
Fernando Trías de Bes [00:45:50]: Pues deseando mucha felicidad a todo el mundo y dándote las gracias por haberla preparado también.
Jeroen Sangers [00:45:57]: Un avión despega rumbo a Sevilla. A bordo va Enric Crous, director general de Damm, que viaja a tomar posesión de Cruzcampo. La operación está ganada: 124.000 millones de pesetas, David comprando a Goliat. Todavía no existen los móviles, pero mientras el avión vuela, Heineken pone sobre la mesa veintitantos mil millones más, con media hora para responder. Y, por tanto, cuando el avión aterriza, Cruzcampo ya tiene otro dueño. Fernando Trías de Bes nos ha contado hoy esta escena, y después ha dicho algo que pocas personas se atreven a decir en voz alta: «A mí me pasa algo así y tardo uno o dos meses en levantar cabeza». Demetrio Carceller tardó unas horas, y luego se quedó con las fábricas que Competencia obligó a vender a Heineken. Se sentó con Juan Roig y le ofreció una fábrica entera para la cerveza de Mercadona. A cambio, pidió una sola cosa: que le dejara seguir envasando sus zumos, y de una derrota salieron dos operaciones. Fernando se ha descrito como alguien que duda, planificador, controlador, de quienes quieren saber que la decisión saldrá bien antes de tomarla. Y ha defendido esa duda, porque dudar es ese punto de humildad. Lo que pide es otra cosa: que cuando decidas, lo hagas con convicción. Por eso le fascina un hombre que dibuja la línea roja antes de sentarse a negociar. «De aquí no paso.»
Jeroen Sangers [00:47:25]: Si el otro la cruza, Demetrio se levanta de la mesa. Fernando lo ha resumido en una frase que me llevo de esta entrevista: incluso las decisiones no tomadas son decisiones tomadas. Y la frontera con la terquedad está en el criterio: un límite de deuda se puede explicar; un «porque no y punto», no. También ha reivindicado dos virtudes pasadas de moda, que son fabricar, comprar hierros, y saber leer un balance igual que un médico lee una analítica. Y una tercera que suena menos a negocio, el perdón, porque quien guarda rencor sigue atado a quien le hizo daño, y ese vínculo empaña cada decisión que toma. El perdón, nos ha dicho, libera al otro, pero, sobre todo, te libera a ti. Al final, cuando le he pedido una palabra para un libro sobre él, ha elegido «inquieto».
Jeroen Sangers [00:48:19]: Economista, profesor, articulista, empresario y, desde hace año y medio, compositor. Mañana, nos ha contado, pasará a partitura una obra que hoy solo existe en su cabeza. Alguien con más proyectos que vida para hacerlos, que sabe, igual que Demetrio, que una catedral se levanta con los andamios a la vista. Gracias, Fernando, por contarnos que perder una operación puede ser el principio de dos. Por defender la duda como una forma de humildad, por enseñarnos que una línea roja se traza antes de sentarse a negociar, por recordarnos que quien dirige también tiene que saber leer un balance, y por mostrarnos que perdonar es, al final, la decisión más racional de todas. ¿Y tú? ¿Qué línea roja te gustaría haber trazado antes de tu última negociación? Como siempre, terminamos con un nuevo Hábito KENSO: una línea roja también es una decisión.
Jeroen Sangers [00:49:12]: Nos escuchamos muy pronto.
Ya sabes suficiente.
Ahora empieza lo tuyo.
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Escuchar el episodio es la parte fácil. Lo tuyo empieza el lunes.
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