Tu mejor respuesta es una gran pregunta: cómo liderar sin ser imprescindible
Episodio 435
Tu equipo te pregunta todo. Llaman a tu puerta con un «¿tienes un minuto?» treinta veces al día, y tú respondes rápido, porque sabes y porque así se avanza. Y aunque te agote, en el fondo te gusta: cada respuesta te confirma que eres imprescindible. Quique y Jeroen cierran el díptico de la tríada con una pregunta incómoda para quien lidera, en el trabajo y en casa: ¿para quién es tu respuesta? Un episodio sobre el placer de responder, lo que le cuesta a tu equipo y cómo liderar con preguntas sin dejar sola a la gente.
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Índice del programa
(00:06) La trampa de responder rápido: Kennedy y la Bahía de Cochinos
(01:39) Liderar equipos y familias: cuando todos esperan tus respuestas
(04:10) El precio oculto de la accesibilidad total: puerta abierta y dependencia
(06:53) Ego y poder: por qué dar respuestas nos engancha
(10:25) Más allá de las técnicas: el peligro de las preguntas dirigidas
(13:12) El peso de las palabras y cómo moldean recuerdos y decisiones
(15:14) Indagación humilde: aprender a preguntar sin tener la respuesta
(17:30) Efecto generación: tu equipo aprende de sus propias decisiones
(20:20) El arte del liderazgo: ser coach más que experto
(25:49) Dejar que otros calibren su brújula: autonomía frente a respuestas prestadas
(28:12) El poder de cuestionar: la pregunta que cura en equipos y familias
(29:29) Límites y sentido común: cuándo responder y cuándo preguntar
(31:16) Herramientas prácticas: «¿Y qué más?» y la importancia de escuchar
(35:03) Hábito semanal: no dar tu respuesta hasta escuchar al menos dos del otro
(36:04) Multiplicar autonomía en equipos: guía y recursos KENSO
(37:29) Aprender de Kennedy: cambiar el papel de la respuesta en la toma de decisiones
(39:23) Canción y reflexión final: dejar preguntas abiertas como Bob Dylan
(39:50) ¡Nos escuchamos muy pronto!
Recursos mencionados
Advice Giving: A Subtle Pathway to Power de Michael Schaerer, Leigh Plunkett Tost, Li Huang, Francesca Gino y Richard Larrick | Personality and Social Psychology Bulletin
Reconstruction of automobile destruction de Elizabeth Loftus y John Palmer | Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior
The generation effect: Delineation of a phenomenon de Norman Slamecka y Peter Graf | Journal of Experimental Psychology
How Google Sold Its Engineers on Management de David Garvin | Harvard Business Review
Preguntar con humildad de Edgar Schein | Amazon
The Coaching Habit de Michael Bungay Stanier | Amazon
The Advice Trap de Michael Bungay Stanier | Amazon
Trece días: La crisis de Cuba de Robert F. Kennedy | Amazon
Invasión de bahía de Cochinos | Wikipedia
Crisis de los misiles de Cuba | Wikipedia
Perceval o el cuento del Grial de Chrétien de Troyes | Wikipedia
Columbo | Wikipedia
Blowin’ in the Wind de Bob Dylan | YouTube
Episodio 434: La tríada de tu vida: tres palabras para pensar, decidir y vivir mejor | KENSO
Episodio 333: El arte de preguntar: las 7 claves maestras para transformar tus conversaciones | KENSO
Episodio 406: Cómo salir del modo bombero: de apagar fuegos a liderar con intención | KENSO
KENSO Círculo | KENSO
Formación para empresas | KENSO
Cursos online | KENSO
Coaching personal | KENSO
Y la música de KENSO gratis para Podcasts y YouTube | Uppbeat
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Quique Gonzalo [00:00:06]: ¿Cuántas de las respuestas que has dado hoy a tu pareja, a tus amigos, a tu equipo, le han quitado a alguien la ocasión de pensar? Déjame que comparta contigo una historia que lo explica mejor que cualquier estudio. Abril de 1961, Washington. En una sala de la Casa Blanca se sienta uno de los equipos más brillantes que ha reunido nunca un presidente. Catedráticos de Harvard, el hombre que había presidido la Ford Motor Company, la cúpula de la CIA. John Fitzgerald Kennedy, presidente de Estados Unidos, lleva tres meses en el cargo, y sobre la mesa hay un plan: desembarcar a unos 1.400 exiliados cubanos en la bahía de Cochinos para derribar a Fidel Castro. El plan llega bendecido por los expertos, y el presidente lo da por bueno; nadie lo frena. El 17 de abril desembarcan. Tres días después, la operación ha fracasado y más de mil hombres caen presos. Años más tarde, uno de los asesores que estuvo en aquella sala, el historiador Arthur Schlesinger, confesó que se reprochaba con amargura su silencio.
Quique Gonzalo [00:01:15]: Y es que en aquellas reuniones no se atrevió a plantear más que unas pocas preguntas tímidas. Aquel equipo no fracasó por falta de respuestas: le sobraban. Le faltaron preguntas. Y esa historia tiene una segunda parte, dieciocho meses después, en la que el mismo presidente hizo algo que en tu oficina te parecería impensable. Te lo vamos a contar al final.
Jeroen Sangers [00:01:39]: Hola, bienvenidos a un nuevo episodio de KENSO, el podcast donde descubres cómo vivir con efectividad para ser más feliz. Y hoy cerramos el díptico que empezamos con el episodio anterior, el 434, sobre la tríada de tu vida. Si no lo has escuchado, no pasa nada, porque este episodio se sostiene también por sí mismo. Hoy vamos a hablar de un momento que vive cualquier persona que lidera un equipo o una casa, una familia: el día que te das cuenta de que todo el mundo te pregunta todo y de que, aunque te agota, en el fondo esto te gusta. Yo soy Jeroen Sangers, aprendiz en no contestar una pregunta antes de que la otra persona termine de formularla.
Quique Gonzalo [00:02:24]: Yo soy Quique Gonzalo, aprendiz en tragarme la respuesta brillante que se me ocurre a los tres segundos y esperar a que aparezca otra mejor, que no es la mía.
Jeroen Sangers [00:02:34]: Vale, antes de que nos acusen de hipócritas, quiero hacer una pequeña confesión, ¿no? En KENSO, cuando alguien en KENSO Círculo no encuentra un audio o un alumno no consigue descargar un curso, nos escribe a KENSO y esos correos me llegan a mí. Y yo, habitualmente, contesto en diez minutos, si puedo, a veces en cinco. Y eso me encanta, me encanta, lo reconozco. Hay pocas sensaciones tan agradables como resolver el problema de alguien antes de que acabe de explicártelo.
Quique Gonzalo [00:03:04]: Claro, excepto los días que tardas unas horas, ¿verdad?
Jeroen Sangers [00:03:08]: Sí, sí, sí, a veces ha pasado, y luego me escriben una y otra vez. Y a veces varios mensajes con, al final, un «hola, ¿estás ahí?», que casi suena como un reproche, y solo he tardado una hora esta vez.
Quique Gonzalo [00:03:19]: Ahí está el problema, en miniatura, ¿no? Y es que durante meses educamos a la gente para que espere nuestra respuesta en diez minutos. Nunca hemos dicho que íbamos a contestar tan rápido; simplemente, nuestros hechos les han enseñado a los demás cómo nos vamos a comportar. Así que cada vez que respondes, tu equipo aprende algo: que la próxima vez puede volver a preguntarte. Y esto en los talleres lo vemos cada semana. Una directora de operaciones con la puerta del despacho siempre abierta, orgullosa de su accesibilidad. Le pedimos que contara cuántas veces al día alguien asomaba la cabeza con un «¿tienes un minutito?». Nos decía que unas quince. Luego lo apunta durante una semana y le salen treinta y dos al día, ojito.
Jeroen Sangers [00:04:10]: Ojo, ojo, treinta y dos de estos minutos, que nunca son un minuto.
Quique Gonzalo [00:04:15]: Nunca, ya lo sabemos. Y la puerta abierta, que nació como un gesto de cercanía, se ha convertido más bien en una ventanilla con su cola esperando. Así que, Sandra, este episodio va para ti.
Jeroen Sangers [00:04:27]: Vale. Déjame hacer un poco de abogado del diablo, porque estoy seguro de que alguien que nos escucha lo está pensando ya y, por tanto, lo dejamos aquí directamente claro. Si sé la respuesta, si yo conozco la respuesta y la otra persona la necesita ya, dar esa respuesta es lo eficiente. ¿Para qué le voy a hacer perder diez minutos con preguntas si yo lo resuelvo en uno?
Quique Gonzalo [00:04:52]: Me encanta, porque aquí estás calculando en un solo día. Hoy, ahora, responder es más rápido, pero esa respuesta se va a cobrar en el futuro con intereses. La semana que viene llega la misma pregunta con otro disfraz, y la siguiente. Y dentro de un año tienes un equipo que no decide nada sin pasar por tu mesa, y tú vives bajo una montaña de decisiones que no te corresponden. De hecho, lo contamos en el episodio del modo bombero: no delego porque no confío, y no confío porque nunca les dejo decidir. Pues ese círculo vicioso no empieza en una gran crisis, empieza en el pasillo, con un «¿qué hago con esto?» y con darles enseguida a esas personas que te acaban de preguntar «¿qué hacemos con esto que acaba de pasar?» una respuesta rápida.
Jeroen Sangers [00:05:38]: Sí, perfecto. Te compro el cálculo a un año, lo conocemos muy bien, pero sigo sin entender una cosa. Si todos sabemos que eso pasa, porque no es ningún secreto, ¿por qué seguimos respondiendo?
Quique Gonzalo [00:05:53]: Porque hay una cosa que se llama ego y que hace que nos sintamos de maravilla al dar respuestas. Esto no lo digo yo, se puede ver en muchos estudios que así lo terminan afirmando, ¿no? Hay un estudio muy importante de la revista Personality and Social Psychology Bulletin en el que se preguntaron qué le ocurre por dentro a la persona que da un consejo. No a quien lo recibe, ojo, a quien lo da. Y en varios experimentos encontraron lo mismo: dar un consejo aumenta la sensación de poder de quien lo da. Te sientes más influyente, te sientes más importante, y ese efecto lo que hace es incrementar nuestro ego cada vez que una persona termina siguiendo el consejo.
Jeroen Sangers [00:06:36]: Sí, o sea que cuando contesto un correo de soporte en cinco minutos, no solo estoy ayudando.
Quique Gonzalo [00:06:42]: Efectivamente, también estás cobrando, en cierto modo. Dar un consejo no es solo generosidad, también es una manera discreta de cobrarnos en importancia, de aumentar ese ego. No lo quiero decir para que nadie se sienta mal, ojo, que yo soy el primero que da consejos cuando me los piden. Antes los daba incluso sin que me los pidieran; ahora ya solo cuando me los piden. Lo digo porque si no somos capaces de ver esa parte y ser conscientes de ella, no vamos a entender jamás por qué nos cuesta tanto dejar de responder. No es un problema de técnica, es un problema de identidad.
Jeroen Sangers [00:07:16]: Explícame esto, porque yo creo que es la parte que más me interesa, ¿no?
Quique Gonzalo [00:07:20]: Claro. Piensa en cómo llega casi todo el mundo a dirigir un equipo. Asciendes porque eras la persona que más sabía, la que tenía un conocimiento técnico especializado: el mejor comercial, el ingeniero que resolvía lo que nadie resolvía, el analista que encontraba el error. Y te premiaron durante muchos años por tener respuestas. De repente, un lunes te dicen: «Oh, sorpresa, lo has hecho tan bien que ahora vas a dirigir a personas que hacen lo que tú hacías». Nadie te explica que el oficio en sí ha cambiado, que lo que te había servido hasta ahora no te va a servir más adelante. Así que sigues haciendo lo único que sabes hacer muy bien, que es responder, y cada respuesta te confirma tu valor. Y esta inercia, Jeroen, la he visto no sabes cuántos miles de veces, en grandes personas a las que, a la semana siguiente, convirtieron en managers.
Jeroen Sangers [00:08:21]: Y entonces, la pregunta, la otra cara de la moneda, es: si dejas de responder, ¿quién eres entonces?
Quique Gonzalo [00:08:28]: Pues esa es la pregunta que da miedo. Mientras ahora mismo nos escuchas, a lo mejor puedes estar pensando en la última vez que alguien llamó a tu puerta, real o virtual, preguntándote «¿qué hago con esto?». Si eres capaz de volver a ese momento, recuerda lo que contestaste. Y ahora recuerda cuánto tardaste en contestar, porque si fueron menos de diez segundos, quédate con esa imagen, porque lo que viene ahora va directo a ella.
Jeroen Sangers [00:08:56]: Efectivamente, efectivamente. Porque esto no se queda únicamente en la oficina. En casa pasa igual. Tu hija adolescente te cuenta que ha discutido con una amiga y, antes de que termine, ya le has dado tres soluciones. O tu pareja te habla de un problema de su trabajo y respondes con un plan de acción en cuatro pasos, o en diez si eres como yo.
Quique Gonzalo [00:09:17]: Claro. Y entonces te miran con esa cara que todos conocemos, la de «no te he pedido un plan, lo que te estaba pidiendo era otra cosa». Y ahí es donde queremos llegar hoy, porque la pregunta de este episodio no es cómo hacer mejores preguntas. Es otra, y es más incómoda: ¿para quién es tu respuesta?
Jeroen Sangers [00:09:40]: Vale, antes de seguir, dos cosas. Primero, mientras estabas hablando pensaba: claro, tenemos un curso fantástico que se llama «Del líder desbordado a líder multiplicador», y la primera lección la dedicamos directamente a definir tu identidad como líder. La identidad va primero, antes de pensar en qué vas a delegar. Y luego, la otra cosa que me venía a la cabeza: hace dos años grabamos un episodio, el 333, número fácil de recordar, donde estuvimos hablando un poco más de una hora sobre el arte de preguntar. Hablamos de siete claves, de la técnica del embudo, de la pregunta del milagro, de las metapreguntas. ¿No vamos a repetir ahora todo esto, si vamos a hablar de preguntas?
Quique Gonzalo [00:10:31]: Bueno, bueno, bueno. No, lo que vamos a hacer es corregirlo.
Jeroen Sangers [00:10:36]: ¿Corregirlo?
Quique Gonzalo [00:10:37]: Sí, corregirlo, porque en aquel episodio nos dejamos algo que yo creo que es clave, ¿no? Hablamos de preguntas poderosas como si el poder estuviera en la pregunta, como si existiera una lista de frases mágicas que, bien colocadas, transforman una conversación. Y han pasado estos dos años en los que hemos visto a directivos aplicar esas técnicas al pie de la letra, con cambios importantes. Pero creemos que siempre podemos llevarlo más allá, seguir mejorándolo, puliéndolo. Yo creo que las preguntas poderosas existen, pero existen también personas dispuestas a no saber la respuesta. Y creo que es ahí donde tenemos que enfocarnos.
Jeroen Sangers [00:11:21]: Sí, muy duro, ¿no? Me suena a enmienda a la totalidad.
Quique Gonzalo [00:11:27]: No del todo. Las técnicas, como he dicho, sirven, sí, pero sirven después. Lo que decide si una pregunta abre o cierra no es cómo está formulada, es lo que hay en la cabeza de quien la hace. Si yo ya tengo la respuesta y pregunto para que la otra persona llegue a ella, en el fondo no estoy preguntando, Jeroen, estoy dirigiendo con educación.
Jeroen Sangers [00:11:50]: Esto me recuerda a Colombo.
Quique Gonzalo [00:11:53]: El detective de la gabardina. Ojo, que te has ido a un recuerdo cercano, muy moderno.
Jeroen Sangers [00:11:59]: Sí, sí, sí. No sé si todos la han visto; si no, búscala, búscala, ¿no? Vale la pena. Era Peter Falk, con su gabardina arrugada y su puro, ¿no? Todo el mundo recuerda su gesto: se despide de su sospechoso, abre la puerta, se da la vuelta y dice: «Ah, una cosa más». Y esa última pregunta, que parece inocente, es la que hunde al culpable siempre. Colombo es el mejor preguntador de la historia de la televisión, yo creo, y nunca pregunta nada que no sepa. Cada pregunta que hace es una trampa con forma de duda.
Quique Gonzalo [00:12:33]: Claro. Y eso que estamos hablando de una serie policíaca genial, en la que luego se basaron muchos de los personajes que conocemos a día de hoy. Pues si eso pasa ahí, imagínate en un equipo. En un equipo es un desastre, porque nuestro equipo no es sospechoso de nada, y lo nota. Lo nota cuando preguntamos: «Jeroen, ¿no crees que deberíamos enviarlo hoy?». Eso no es una pregunta, es una orden con signos de interrogación. La mitad de nuestras preguntas son órdenes con signos de interrogación.
Jeroen Sangers [00:13:12]: Sí, y aquí la ciencia también tiene algo que decir, porque las palabras que eliges en una pregunta cambian la respuesta, aunque creas que estás preguntando con neutralidad. En la Universidad de Washington, ya en el año 74 del siglo pasado, enseñaron a varios grupos de estudiantes la grabación de un accidente de tráfico, y después les preguntaron a qué velocidad iban los coches. Y en esa pregunta solo cambiaron un verbo: a unos les preguntaron a qué velocidad iban cuando se rozaron los coches y a otros, cuando se estrellaron.
Quique Gonzalo [00:13:47]: O sea, que les enseñaron el mismo vídeo y lo único que cambiaron fue «a qué velocidad iban cuando se rozaron» y, a otros, «cuando se estrellaron».
Jeroen Sangers [00:13:55]: Sí, el mismo vídeo. Quienes oyeron «se estrellaron» calcularon de media unos quince kilómetros por hora más. Quince kilómetros por hora más. Y lo más inquietante llega unas semanas después, porque les preguntaron si habían visto cristales rotos y, efectivamente, en la grabación no había ni uno. Pero, entonces, de quienes oyeron «se estrellaron», uno de cada tres dijo que sí, y de quienes oyeron «chocaron», apenas uno de cada siete. Sí. ¿Por tanto?
Quique Gonzalo [00:14:21]: Al final, los verbos fabrican recuerdos.
Jeroen Sangers [00:14:24]: Sí, un verbo, un verbo. Y ahora piensa en tu reunión del lunes. Le preguntas a alguien: «¿Qué ha fallado en el proyecto?». Y ya has decidido que algo ha fallado, ya has puesto la palabra en la mente de todo el mundo, y esa persona va a buscar el fallo, aunque el problema tal vez sea otro.
Quique Gonzalo [00:14:40]: Fíjate, por eso digo que el poder no está en la técnica. Podemos conocer y trabajar las siete claves del episodio 333 y seguir usándolas para llevar a la gente a nuestro terreno. La pregunta solo es poderosa cuando estamos dispuestos a que la respuesta nos sorprenda. Y eso exige algo que a quienes lideramos nos suele costar horrores: no saber y no fingir que sabemos.
Jeroen Sangers [00:15:08]: Esto lo hago mucho, a veces. Hay un nombre para eso, ¿no? Lo de preguntar sin tener la respuesta.
Quique Gonzalo [00:15:14]: Sí, sí, lo bautizó Edgar Schein, uno de los padres de la cultura organizativa, profesor durante décadas en el MIT, que en 2013 publicó un libro pequeño y enorme a la vez, «Humble Inquiry», que podríamos traducir como «indagación humilde». Schein la define como el arte de preguntar aquello cuya respuesta no conoces, y hacerlo además con un interés auténtico por la otra persona. Y la pone frente a lo que él llama la cultura del decir. Lo que sostiene es que en las organizaciones occidentales se premia el contar, el explicar, el exponer, y que preguntar se vive como una señal de debilidad, sobre todo cuanto más alto estás en el organigrama.
Jeroen Sangers [00:15:59]: Porque si pregunto, parece que no sé.
Quique Gonzalo [00:16:05]: Exacto, exacto. Y aquí va mi confesión. Cuando yo tenía veintitantos y trabajaba en la multinacional, en una carrera de estas meteóricas, tenía un problema serio con un cliente. ¿Por qué? Pues porque, más allá de la edad, él estaba en una posición muy alta. Entré en el despacho de mi jefa, una mujer brillante, para preguntarle qué hacía. Me escuchó dos minutos y, en vez de contestarme, me dijo: «Si yo estuviera de vacaciones esta semana, Quique, ¿tú qué harías?». Uf. De primeras me fastidió, porque yo lo que quería era una respuesta, yo iba a por la respuesta. Y salí de ese despacho rumiando, me senté, lo pensé y al final tuve que decidir. Me equivoqué en un detalle y acerté en lo importante, ¿vale? Han pasado más de veinticinco años y recuerdo aquella decisión con todos sus detalles.
Quique Gonzalo [00:17:07]: En comparación con las cien respuestas que me daba otro de los jefes que tenía, que respondía a todo con una rapidez admirable, y que ahora no recuerdo, Jeroen, no recuerdo ni una. No recuerdo cada vez que alguien me solucionó un problema, pero sí recuerdo cuando alguien me hizo enfrentarme a una situación para que yo decidiera, dándome el apoyo de saber que esa persona estaba detrás.
Jeroen Sangers [00:17:30]: Vale, te puedo explicar por qué no recuerdas esas otras. Tiene una explicación, y yo creo que es una de las más sólidas de la psicología de la memoria. Se llama el efecto de generación, y lo describieron Norman Slamecka y Peter Graf, también hace muchos años ya. El experimento que hicieron era bastante sencillo. Un grupo recibía pares de palabras para leer, por ejemplo, «caliente» y «frío». Y el otro recibía la primera palabra y la inicial de la segunda, por ejemplo, «caliente» y la letra «f», y tenía que completarla. No es difícil, ¿no? El esfuerzo es mínimo: tienes una letra, ya tienes el opuesto, por tanto, si es «caliente», la palabra que va junto con eso es «frío». Y, aun así, quienes generaban la palabra la recordaban bastante mejor que quienes simplemente la habían leído.
Quique Gonzalo [00:18:25]: Claro, porque ha provocado un pequeño esfuerzo que, entiendo, nos ayuda a recordar mejor.
Jeroen Sangers [00:18:32]: Sí, una letra. Y ahora imagina la diferencia entre que te den la solución a un problema de tu trabajo o que la tengas que construir tú. Lo que descubres tú, se queda; lo que te cuentan, se olvida en el pasillo.
Quique Gonzalo [00:18:46]: Claro. Fíjate que esto es una tendencia que tenemos desde pequeños, porque cuando teníamos dudas le preguntábamos a papá o a mamá para que nos dieran las respuestas. Y es algo que estoy utilizando mucho con Yago: no darle las respuestas, sino encontrarlas en conjunto. Yo creo que eso, al final, es memorable. Y con memorable no me refiero solo a memoria, sino a autoría, porque cuando uno se siente parte de la decisión, está más comprometido, la defiende, la ajusta, e incluso se hace cargo si le sale mal. Mientras que cuando te dan la respuesta, la ejecutas, y si falla, ya sabemos a quién mirar. Por eso, con Yago prefiero que él también vaya haciéndose responsable de sus decisiones, porque si no, todo el rato ya sabes a quién va a echarle la culpa.
Jeroen Sangers [00:19:34]: Pa, pa, pa, pa, pa, pa.
Quique Gonzalo [00:19:36]: Ahí, ahí.
Jeroen Sangers [00:19:37]: Vale. Aun así, aunque suena muy bien, me resisto un poco, porque yo creo que hay gente en los equipos que no quiere pensar, que viene a por la respuesta y, si le damos una pregunta, lo vive como una pérdida de tiempo, o peor, como un examen, ¿no?
Quique Gonzalo [00:19:52]: Y tienes razón, eso pasa cuando la pregunta llega sin curiosidad. Si yo te pregunto ante un tema «¿y tú qué harías?», con los brazos cruzados y la respuesta correcta en la cabeza, la otra persona lo huele. Siente que la estás examinando. Por eso Schein insistía tanto en la palabra «humilde». No se trata de devolver la pelota, se trata de interesarte de verdad por cómo lo ve la otra persona, que con mayor probabilidad está más cerca del problema que nosotros, y eso hace que esa persona tenga esa capacidad de desarrollo. De hecho, hay un dato que me cambió la forma de verlo. A finales de la década de los 2000, Google quiso demostrar que los jefes sobraban, entre comillas. Ya sabéis, una empresa de ingenieros donde muchos pensaban que un equipo de ingenieros brillantes se gestionaba solo. Lo llamaron Project Oxygen, Proyecto Oxígeno, y analizaron evaluaciones de desempeño, encuestas a empleados y premios a los mejores mandos. ¿Qué hicieron? Buscaron qué hacían de manera diferente los jefes, los managers, cuyos equipos rendían más y estaban más contentos. Primera sorpresa: los jefes sí importaban. Segunda: de las ocho conductas que distinguían a los mejores, la primera era ser un buen coach, y la última de las ocho, en una empresa de ingenieros, era tener las competencias técnicas para asesorar al equipo.
Jeroen Sangers [00:21:25]: Sí, pero esto es Google. Google no es como cualquier empresa, Google contrata a gente brillantísima. Con un equipo así, preguntar es fácil, ¿no? Porque las respuestas ya están en la sala, con gente con ideas. Pero yo creo que también hay mucha gente que nos escucha que dirige a sesenta personas con perfiles de todo tipo, algunas recién llegadas, y se preguntará si, de veras, la pericia vale tan poco.
Quique Gonzalo [00:21:53]: La pericia vale. Lo que sucede es que vale en otro contexto, vale para otra cosa. Tu pericia te sirve para saber qué preguntar, no para ahorrarte la pregunta, que es distinto. Cuando hablamos de ser un buen coach, hablamos del arte de dominar una escucha activa y mezclarla con preguntas potentes. Quien domina un tema detecta antes dónde está el nudo, y por eso puede hacer la pregunta que va justo hacia él. Lo que deja de servir es usar ese conocimiento para saltarte el paso en el que la otra persona piensa, porque lo que te trajo hasta aquí no desaparece, simplemente cambia de sitio: pasa de tus respuestas a tus preguntas. Lo que veíamos antes: en el ahora te va a resultar más cómodo, pero a medio y a largo plazo lo único que va a conseguir es que más y más gente esté esperando a la puerta para preguntarte cosas, porque ha pensado que tú siempre eres quien tiene las respuestas, por tu pericia, por tu conocimiento. Y luego tú sigues diciendo: «Es que no me da la vida más que para contestar a las personas que pasan por la puerta de mi despacho».
Jeroen Sangers [00:23:00]: Vale.
Quique Gonzalo [00:23:00]: Venga, pues vamos, Jeroen, si te parece, a llevar esto un paso más allá, conectándolo con el episodio anterior. Porque en el episodio anterior hubo, yo creo, salseo del bueno, Jeroen. ¿Te acuerdas de cuando construimos tu tríada?
Jeroen Sangers [00:23:18]: ¿Cómo que no? ¿Cómo que no? Tenía curiosidad, constancia, y para la tercera casilla estaba dudando entre esencial y refrescante.
Quique Gonzalo [00:23:30]: Fenomenal. ¿Cómo saliste del atasco? ¿Te acuerdas?
Jeroen Sangers [00:23:33]: Yo sí, y supongo que los oyentes que lo han escuchado también: no me diste ninguna regla. Me preguntaste qué echaba más de menos estos últimos meses, que nada me pesara o que algo me sorprendiera. Y después de esa pregunta lo tenía muy claro y podía responder directamente: yo quería que algo me sorprendiera y, por tanto, la palabra de las dos que me quedaba era refrescante.
Quique Gonzalo [00:23:59]: Claro. Fíjate que esto es muy interesante. De hecho, pon atención en lo que no hice. Podría haberte dicho: «Elige refrescante, que es tu palabra del año y queda más coherente», o «elige ligereza, que te veo cansado». Eran respuestas razonables. Pero habrían sido mis respuestas. Habría elegido con mi brújula, con lo que a mí me parece importante, con mis pesos. Y lo que habría conseguido es que tu tríada acabara pareciéndose a la mía.
Jeroen Sangers [00:24:34]: Entonces ya no sería mi tríada, ¿no?
Quique Gonzalo [00:24:38]: Nada. Correcto. Sería un préstamo, porque muchas veces lo que terminamos haciendo con los equipos, con los hijos, con los amigos o con la pareja es convertirlos en aquello que nosotros queremos que sean, no en lo que ellos quieren ser. Si yo hago eso, sería un préstamo, Jeroen, y esto, para nosotros, es el centro del asunto. Tu respuesta decide con tu brújula. Tu pregunta enseña a la otra persona a leer la suya. Cuando le das a alguien de tu equipo una respuesta, le aportas una decisión tomada con tus valores, tus miedos, tu forma de ver el riesgo, y a veces coincide con la suya. Lo que te puedo asegurar es que otras muchas veces no.
Quique Gonzalo [00:25:23]: Y esa persona ejecuta una decisión que no es suya, con una brújula que tampoco lo es, y luego no entiendes por qué a esa persona le falta convicción.
Jeroen Sangers [00:25:36]: Hay una cosa en la que no te sigo del todo, porque si yo llevo veinte años en esto y la otra persona lleva dos, seguramente mi brújula está mejor calibrada, ¿no? ¿Por qué voy a dejar que decida con una peor?
Quique Gonzalo [00:25:49]: Porque una brújula solo se calibra usándola. Si cada vez que dudan les prestamos la nuestra, dentro de cinco años seguirán con una brújula de dos años de experiencia. Y tú cargarás con dos equipos: el tuyo y el que nunca aprendió a decidir. Y hay algo más: nuestra brújula está calibrada para nuestra vida, no para la suya. Es verdad, sabemos más de clientes, de riesgos, de la empresa, de una situación; yo sé más de la vida que mi hijo. Lo que no sabemos es qué le pesa a esa persona en este momento, en este trimestre, qué está dispuesta a arriesgar o qué la desvela por la noche. Eso solo lo sabe ella, y lo descubre cuando alguien se lo pregunta.
Jeroen Sangers [00:26:36]: O sea, que mi experiencia entra en la conversación, pero no la decide.
Quique Gonzalo [00:26:41]: Entra como una pregunta mejor, no como una respuesta más rápida.
Jeroen Sangers [00:26:46]: Mira, mira. Esto me hace pensar. Hay una historia medieval que encaja aquí de manera casi inquietante, ¿no? «Perceval o el cuento del Grial», de Chrétien de Troyes, de hacia el 1180, pone aquí. Perceval es un joven caballero, algo torpe, que ha recibido una educación exagerada de un mentor, y uno de los consejos de ese mentor es este: no hables demasiado, no hagas preguntas, un caballero no pregunta.
Quique Gonzalo [00:27:18]: Un consejo que prohíbe preguntar. Ya conozco la historia, sospecho cómo acaba.
Jeroen Sangers [00:27:23]: Sí, sí. Pues Perceval llega a un castillo misterioso. El señor del castillo es un rey pescador que está herido y no puede levantarse, y durante la cena desfila ante él una procesión extraña: una lanza que sangra, un grial que brilla. Y Perceval lo ve todo, se muere de curiosidad y se calla. Por obediencia al consejo, obviamente. Y a la mañana siguiente el castillo está vacío, y le explican lo que ha perdido: que si hubiera preguntado, el rey se habría curado y la tierra, que estaba arrasada, habría vuelto a florecer. En la versión alemana, que escribió unos años después Wolfram von Eschenbach, la pregunta que lo curaba todo era sencillísima, ni técnica ni brillante. Era esta: «¿Qué te aflige?».
Quique Gonzalo [00:28:12]: Fíjate cuántas veces, como en este caso, un consejo nos robó una pregunta. Me parece una imagen perfecta de lo que sucede en muchos equipos. Llevamos tantos años acumulando consejos sobre cómo debe comportarse quien lidera que se nos ha olvidado la pregunta más simple y la más curativa: «¿Qué te pasa?». Como decías tú ahora, «¿qué te aflige?». Dicho en un despacho del siglo XXI: «¿Qué es lo que de verdad te preocupa de esto?».
Jeroen Sangers [00:28:47]: Obviamente, en casa vale igual, porque esa hija que viene a contarte lo de su amiga no necesita tus tres soluciones. Necesita, simplemente, que alguien le pregunte «¿qué te duele de verdad?», para escucharse decirlo.
Quique Gonzalo [00:29:02]: Claro. En casa, en la oficina, al final la renuncia es la misma: aguantarnos las ganas de arreglarlo para que la otra persona pueda escucharse, pueda oírse. Y aquí suele aparecer la objeción más razonable de todas.
Jeroen Sangers [00:29:19]: Sí, esta objeción es mía. Si el edificio está ardiendo, no voy a reunir al equipo para preguntarle qué haría si yo estuviera de vacaciones.
Quique Gonzalo [00:29:29]: Ni yo tampoco, Jeroen, y conviene decirlo alto y claro, porque el culto a la pregunta también hace daño. Es decir, cuando hay una urgencia real o está en juego la seguridad de alguien, ahí sí, quien lidera decide y responde, sin rodeos. Preguntar en ese momento no es humildad, es dejar solas a las personas.
Jeroen Sangers [00:29:54]: Y con la persona que entró en el equipo la semana pasada. Porque he visto a jefes aplicar esto con alguien que todavía no sabe ni dónde está la impresora.
Quique Gonzalo [00:30:02]: Error clásico, otro que nos encontramos: a quien acaba de llegar no le preguntes qué haría con un cliente que no conoce. Dale el mapa primero. La pregunta llega cuando ya tiene con qué pensar.
Jeroen Sangers [00:30:16]: Y si lo que me piden es un dato, tampoco. Si alguien me pregunta, por ejemplo, «¿dónde está la contraseña del servidor?», no le voy a preguntar dónde cree él que está.
Quique Gonzalo [00:30:26]: Esto lo está diciendo Jeroen porque yo le pregunto cada mes dónde encuentro las claves de las herramientas que utilizamos. Y, en cierto modo, eso sería sadismo con apariencia de liderazgo. Fíjate que, en el fondo, es muy interesante, porque estas tres objeciones apuntan a lo mismo. Cuando te piden un dato, dalo; cuando te piden una decisión, pregunta primero y después, si hace falta, opina.
Jeroen Sangers [00:30:50]: O sea, que sí puedo dar mi opinión.
Quique Gonzalo [00:30:52]: Sí, sí, claro, por supuesto. Preguntar no es callar nuestra opinión, es dejarla para el final. Si la aportamos al principio, todo lo que venga después será un comentario condicionado por nuestra opinión. Si la aportamos al final, la nuestra será una más. Y a veces, cuando llegues al final, incluso descubrirás que ya no hace falta darla.
Jeroen Sangers [00:31:16]: ¿Y para quien quiera una herramienta concreta para este después? Hay una pregunta que Michael Bungay Stanier, el autor del libro «The Coaching Habit», considera la mejor del mundo, y tiene tres palabras. Su pregunta es: «¿Y qué más?».
Quique Gonzalo [00:31:34]: Esa que nos ha hecho tantas veces, ¿verdad?, nuestro maestro de coaching, Alfonso Medina: «¿Y qué más?». A mí me encanta porque es lo contrario de una pregunta poderosa. En el fondo, parece que no tiene nada de brillante.
Jeroen Sangers [00:31:46]: Nada, nada, nada, y justo por eso funciona también. Michael Bungay Stanier observa que la primera respuesta que da alguien casi nunca es la única, y pocas veces es la mejor: es la que estaba más a mano, la que teníamos en la punta de la lengua. Si en lugar de lanzarte a resolver preguntas «¿y qué más?», entonces aparece la segunda, la tercera y muchas veces la de verdad, la buena. Él habla del monstruo del consejo, esa vocecita que tenemos dentro y que se muere por soltar la solución.
Quique Gonzalo [00:32:20]: De hecho, lo vimos en el episodio anterior: preguntarnos «¿y qué más?» ante lo que teníamos nos aportó la mejor de las alternativas posibles. Y, por lo que nos contaba el estudio de antes, ese monstruo se alimenta de que nos queremos sentir importantes, de nuestro ego.
Jeroen Sangers [00:32:40]: Sí, es así, y no hace falta demonizarlo. El monstruo quiere ayudar, de veras. Lo que pasa es que también quiere que se note.
Quique Gonzalo [00:32:48]: Y eso, fíjate, Jeroen, a mí me toca el alma, porque yo he estado ahí muchas veces. Yo creo que he sido excelente dando consejos, pero, al final, eran consejos que daba mucho por el ego. Poco a poco he ido aprendiendo a que las personas puedan encontrar mejor sus propias respuestas. Y para mí aquí está el cambio de mirada que me gustaría que tú, que nos escuchas, te pudieras llevar de este episodio. Porque es probable que durante años hayas medido tu valor por las respuestas que dabas. Te propongo otra medida. El éxito de quien lidera se mide por el número de decisiones que ya no pasan por su mesa. No por las que pasan: por las que ya no necesitan pasar.
Jeroen Sangers [00:33:31]: Y esto nos lleva de vuelta al tema del correo de soporte que hemos mencionado al inicio. Si mañana me voy de vacaciones y nadie me escribe, ¿lo he hecho bien o mal?
Quique Gonzalo [00:33:42]: Si nadie te escribe porque nadie te necesita para decidir, lo has hecho de maravilla. Si nadie te escribe porque nadie sabe qué hacer y todo está parado esperándote, ahí sí hay un problema. Las dos situaciones producen el mismo silencio en tu bandeja de entrada, pero una es autonomía y la otra es dependencia en pausa.
Jeroen Sangers [00:34:02]: Vale. Vamos a recoger todo lo que hemos visto hoy. Primero: cada respuesta educa, y responder nos gusta porque nos hace sentir importantes; mientras no veas esa parte, no dejarás de hacerlo. Segundo: las preguntas poderosas no existen. Bueno, sí que existen, pero no son lo único. Lo poderoso es estar dispuesto a no saber. Y una pregunta que ya trae la respuesta es una orden con buenos modales. Tercero: tu respuesta decide con tu brújula, tu pregunta ayuda a la otra persona a leer la suya, y lo que descubre por sí misma se queda.
Jeroen Sangers [00:34:46]: Y, finalmente, cuarto: si te piden un dato o arde el edificio, responde. Pero si te piden una decisión, pregunta primero y opina al final.
Quique Gonzalo [00:34:57]: Y de aquí sale nuestro Hábito KENSO de esta semana, la frase para que la tengas presente: no des tu respuesta hasta escuchar dos de la otra persona. La práctica es esta. Esta semana, cada vez que alguien te traiga un «¿qué hago con esto?», antes de contestar, pregúntale qué haría. Cuando te dé su primera opción, pregúntale «¿y qué más?». Solo cuando tengas dos respuestas suyas sobre la mesa, si todavía hace falta, añade la tuya. Si puedes, apunta en una libreta cuántas veces lo has conseguido y cuántas se te ha escapado la respuesta antes de tiempo. Y no te juzgues por ello, que a mí se me fue la boca muchas veces, incluso siendo consciente de este hábito, y todavía, de vez en cuando, se me escapa. Si no puedes con todas, elige una sola persona del equipo, una sola conversación en casa, y empieza por ahí. Al final de la semana vas a notar dos cosas.
Quique Gonzalo [00:35:54]: La primera, que tu equipo sabe más de lo que creías, y la segunda, que tienes más tiempo del que pensabas.
Jeroen Sangers [00:36:04]: Bien. Si lo que has escuchado hoy te resuena, no solo para ti, sino también para tu equipo, si sientes que tus mandos intermedios se han convertido en una ventanilla por la que pasa cada decisión, quizás el paso siguiente no sea otro curso de técnicas de coaching. Quizás sea trabajar primero la efectividad de las personas: que cada una sepa qué la mueve y que el equipo, incluso, aprenda a decidir sin esperar permiso. En eso llevamos años trabajando con equipos en KENSO, y estaremos encantados de contarte cómo lo hacemos. Escríbenos a info@kenso.es.
Quique Gonzalo [00:36:41]: Y para quien quiera ir más allá, en KENSO Círculo hemos preparado una guía para acompañar a otras personas a encontrar su tríada. Son las preguntas que hemos usado en estos dos episodios, ordenadas para que puedas guiar esa conversación con alguien de tu equipo, con tu pareja, con tu hijo mayor, sin darle tus palabras. Y lleva un registro de una semana para generar el hábito: cada «¿qué hago con esto?», qué hiciste tú y quién acabó decidiendo. Esta herramienta es exclusiva para todos los miembros de KENSO Círculo. Si te quieres unir, ya lo sabes, te esperamos en kenso.es/circulo, con este y otros muchísimos beneficios.
Jeroen Sangers [00:37:23]: Y así cerramos el díptico. En el episodio anterior dijimos que la tríada era la brújula.
Quique Gonzalo [00:37:29]: Y hoy hemos visto que una buena pregunta te enseña a leerla, y que la mejor pregunta es la que ayuda a otra persona a leer la suya. Y ahora, la segunda parte, que hemos dejado al principio como cliffhanger: el final de la historia de Kennedy. Octubre de 1962. Dieciocho meses después de la bahía de Cochinos, un avión espía descubre misiles nucleares soviéticos en Cuba, a unos 150 kilómetros de Florida. El mundo nunca había estado tan cerca de una guerra nuclear. Kennedy reúne a su comité de crisis y, esta vez, hace algo distinto. Pide a su hermano Robert y a su consejero Ted Sorensen que pregunten, que pongan en duda cada propuesta sin respetar jerarquías. Y hace algo todavía más raro: se ausenta de algunas de las reuniones a propósito.
Quique Gonzalo [00:38:22]: Robert Kennedy lo contó después en su libro «Trece días»: cuando el presidente está en la sala, hasta las personas más firmes acaban recomendando lo que creen que él quiere oír. Sin el presidente delante, el comité discutió de verdad. Se abandonó la idea de bombardear Cuba y se optó por un bloqueo naval, que dejaba una salida digna al otro lado. El 28 de octubre, Jrushchov anunció que retiraba los misiles.
Jeroen Sangers [00:38:51]: O sea, el mismo presidente, con muchos de los mismos asesores. Dos situaciones.
Quique Gonzalo [00:38:57]: El mismo. Lo único que cambió fue el lugar que ocupaban sus respuestas. En 1961 llegaron antes que las preguntas. En 1962 aprendió a que llegaran después y, a veces, su mejor aportación fue salir de la sala.
Jeroen Sangers [00:39:16]: No sé si el actual presidente de Estados Unidos tiene interiorizada esta lección.
Quique Gonzalo [00:39:21]: Creo que en absoluto.
Jeroen Sangers [00:39:23]: Vamos cerrando. La canción de este episodio que te proponemos es «Blowin' in the Wind», un clásico de Bob Dylan, del año 63. Del año siguiente a la crisis de los misiles. Es una canción hecha casi entera de preguntas, y Bob Dylan no contesta ninguna de esas preguntas. Las deja en el aire para que cada cual encuentre la suya. Escúchala esta semana pensando en la próxima persona que te pregunte «¿y qué hago con esto?».
Quique Gonzalo [00:39:50]: Con esta maravillosa canción, te damos las gracias por acompañarnos en estos dos episodios, y esta semana, ya lo sabes: dos respuestas suyas antes de la tuya. Nos escuchamos muy pronto. Chao.
Ya sabes suficiente.
Ahora empieza lo tuyo.
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